Для меня коучинг – это прежде всего определенная философия и ценности, особый способ мышления и даже способ бытия. Может показаться, что с точки зрения бизнеса, самое главное совсем другое - эффективность. Но коучинг как раз и дает те инструменты,  подходы, позволяющие повышать эффективность бизнеса. Разумеется, если этими инструментами правильно пользоваться.

А еще, на мой взгляд, коучинг – это способ открывать самое лучшее в людях и командах. Исчерпывающе точным мне кажется определение, которое я увидела в одном из известных бизнес-журналов: «Коучинг базируется на наборе определенных знаний, техник и стиля взаимодействия, который фокусирует  и поддерживает развитие лучших человеческих способностей». 

Где востребован и эффективен коучинг

В начале 2007 года я пришла работать в  «АКРИХИН» на позицию директора по персоналу. В то время российского фармпроизводителя приобрела польская компания Польфарма (Polpharma), возглавил компанию опытный иностранный менеджер, и перед новой командой была поставлена задача построить  организацию нового образца. Еще на собеседовании президент компании спросил меня, какую именно компанию я хочу строить, какой вижу ее через 5-6 лет. Затем он рассказал о собственном видении, и оказалось, что наши взгляды совпадают. Мы назвали это совместное видение «компания моей мечты», и те шесть лет, что проработали вместе, действительно строили компанию своей мечты.

Какой стала организация сейчас? Осмысливая пройденный путь, могу сказать, что мы строили и построим компанию, в которой стал востребован и эффективен коучинг и культуру которого можно описать как культура «в стиле коучинг».  «АКРИХИН» - организация, где существует стратегическое управление, где сотрудники вовлечены в работу по выработке стратегического видения компании. К сотрудникам в компании действительно относятся как к ценности, и такой подход у нас не просто декларируется. Кредо/слоган компании - «Люди заботятся о людях» - направлен не только на внешнюю среду, но прежде всего на собственных сотрудников. Самое «страшное  преступление» в нашей компании, с точки зрения ее ценностей, – поступить непорядочно по отношению к другому человеку(лгать, сваливать ответственность за свои собственные ошибки на другого человека). Допускается многое: возможны ошибки, непонимание, дискуссии и т.д., но отношение к людям, как к расходному материалу или средству достижения своих целей абсолютно невозможно.

Сейчас «АКРИХИН» - компания, где в рамках корпоративной культуры происходит формирование «души организации». Мы воодушевляем наших людей и, напротив, устраняем все, что снижает воодушевление сотрудников. Таков наш стиль управления. 

Корпоративная культура в стиле коучинг

Что же такое «культура в стиле коучинг?»  Самые важные, на мой взгляд, параметры, отличающие подобную культуру:  

•          Направленность на результат – коучинг помогает ставить цели и фокусироваться на результате;

•          Диалог, доверие и уважение (сотрудники являются равными в партнерских отношениях; принято уважать видение других людей);

•          Управленческое поведение, альтернативное командно-контролирующему (определение, предложенное Джоном Уитмором);

•          Взаимодействие «руководитель-подчиненный», которое строится на уважении, выявлении сильных сторон, мотивации и обучении сотрудников, и опирается на обоюдное доверие, осознанность и ответственность;

•          Ориентация руководителей на развитие сотрудников, повышение эффективности через раскрытие потенциала.

Вот такую культуру и такую компанию мы строили – с гордостью могу сказать, что через шесть лет есть чем гордиться. 

Коучинг в реальной бизнес-практике

Когда я говорю о видении и стратегии, это не значит, что два-три человека однажды сели и придумали, какой должна быть наша стратегия. Мы не только проводили стратегические сессии и дискуссии, в которые вовлекали практически всех менежеров, но пошли дальше и создали программу управления деятельностью, которая охватывает всех работников, включая рабочих.

Могу рассказать, как мы разрабатывали общее видение и стратегию компании. В этой работе принимали участие практически все сотрудники компании. Мы организовывали так называемые стратегические сессии для всех подразделений. Работая в группах и в разных форматах, сотрудники имели возможность внести свой в клад в дело развития корпоративной культуры компании.  Например, нарисовать в виде образа ту компанию, в которой они хотели бы работать сейчас и в будущем. Разработать черты «Компании,  которой я буду гордиться, и в которой мне комфортно будет работать и развиваться».

В течение 2012 года регулярно проходили такие совместные встречи в подразделениях, и в итоге мы выстроили свой «стратегический дом». Теперь есть единая картина, где зафиксированы и миссия, и видение, и основные цели компании на ближайшие пять лет.

Внутри нашей компании коучинг присутствует в самых различных программах и направлениях работы: стратегические сессии; функциональные форумы; управление эффективностью (Performance Management) - программа Диалог; управление талантами и карьерой; колесо компетенций; HR-партнерство; обучение региональных менеджеров - тренинг Коучинг и наставничество; обучение HR-менеджеров - тренинг Коучинговые технологии. «Диалог», потому что строится на диалоге  подчиненного с руководителем. Мы пришли от культуры иерархии к культуре партнерства.

Программа «Диалог», в том виде, как мы ее реализовали, действительно стала частью и элементом корпоративной культуры - коучинговой культуры. Даже в материнской компании подобная программа  охватывает только менеджеров.

В рамках этой программы ставятся и обсуждаются цели на год. Идет постоянный разговор между  руководителем и подчиненным, непрерывная обратная связь, проверка, что сделано, что мешает, что можно сделать лучше, и т.д. Это подход, который можно считать партнерством.

Частью культуры в стиле коучинг я считаю и внедрение института HR-партнерства  - сейчас у нас  есть центры экспертизы (администрирование, T&D, Comp&Ben, рекрутинг) и практически за всеми бизнес-функциями закреплены HR-партнеры. Этот процесс завершился только в начале текущего года, структура  полностью сформировалась и работает.

Коучинг существует и как элемент обучения региональных менеджеров, поскольку у нас очень много sales-менеджеров. Вообще, на фармацевтическом рынке коучинговое обучение  обязательный элемент. В нашей сфере обучение сейлзов немного специфическое, но элементы коучинга обязательно всегда есть.

Недавний проект, который заслуживает отдельного обсуждения -  тренинг HR-команды по теме  «Коучинговые технологии». Я решила, что мои коллеги созрели для того, чтобы обучить их технологиям и инструментам коучинга. И вот какие цели мы поставили перед участниками, проводя тренинг для HR-менеджеров:

-          узнать о преимуществах применения коучинга в современной среде для повышения эффективности и достижения лучших показателей сотрудников;

-          узучить и практиковать набор конкретных техник и навыков коучинга  для применения в работе;

-          научиться  выстраивать диалог по целям и проводить эффективные коуч-сессии для  сотрудников.

Хочу предупредить, что проводить тренинг проводить достаточно непросто. На нем невозможно обойтись без демонстрации приобретаемых навыков - люди должны выходить и тренироваться проводить коучинговый разговор. И, как оказывается, не все готовы открываться, «отдавать» себя. Очевидными становятся многие ранее незаметные особенности отношений между сотрудников, люди становятся уязвимыми, а не все готовы настолько раскрывать себя. Оказалось, что даже мои продвинутые и любимые HR-ы, когда поняли, что надо открываться, что есть риск стать уязвимым, оказались к этому не готовы. В конечном итоге тренинг прошел очень успешно, все трудности были преодолены. Коллеги дали очень хорошую обратную связь о тренинге, ведь происшедшие изменения, открытия и навыки будут с ними на всю оставшуюся жизнь. Но вывод, который я сделала - необходимо очень аккуратно продумывать программу по коучингу. И если выбирать - внешний тренинг проводить или внутренний, - я буду отдавать предпочтение  внешнему провайдеру. Ведь когда люди открываются, у них возникают опасения, что та информация или те мечты, которыми они только что поделились, станет известной, просочится вовне.

Ограничения применения «чистого» коучинга

Как я говорила ранее, самое важное для бизнеса - эффективность. Важно помнить, что коучинг - весьма затратный по времени процесс. Поэтому бизнес вряд ли пойдет на то, чтобы тратить время и деньги на коучинг молодых и неопытных сотрудников. С ними мы отрабатываем навыки и даем знания. А коучинг нужен, когда сотрудник уже на другом уровне.

Другое очевидное ограничение – нередко бывает, что цели сотрудника совсем не совпадают с целями компании. Так что не дай Бог начинать применять коучинг как универсальный инструмент, где только можно. Здесь стоит действовать всегда очень осторожно.

Есть вопрос, который весьма интересен для обсуждения – кому, на самом деле, нужен коучинг? Менеджерам? Конечно, он им нужен. Но сами они признаются в этом с большим трудом, потому что «все знают, все умеют, сами кого хочешь научат». Сотрудникам?  Тоже большой вопрос. Особенно, если роль коучей берут на себя менеджеры. Надо признать, сотрудники совсем не хотят видеть в роли коучей своих менеджеров. Их можно понять, потому что отношений «руководитель-сотрудник» никто не отменял.

Нужен ли коучинг HR-ам? Обязательно! Потому что нам нужно и работать с менеджерами, и самим овладевать инструментами. Не обязательно быть коучем, но нужно использовать отдельные инструменты и технологии (такие,как установление раппорта, умение задавать вопросы, ведение разговора в определенной структуре, а также техники управления фокусом внимания, позитивной обратной связи). Конечно, если ты HR-партнер, и не просто занимаешься бумажками, а действительно работаешь с бизнесом и руководителями.