Как в «ОКБ Сухого» организовали передачу уникальных знаний молодому поколению инженеров-конструкторов

Проблема наставничества звучит сейчас очень остро, о ней много пишут. Однако, говоря о наставничестве, до 90-х годов чаще всего имели в виду рабочие специальности, и ситуацию наставничества представляли так – это мастера, обучающие учеников, которые закончили техникум или колледж. Мы же хотели бы рассказать совсем о другом опыте - об опыте организации программы наставничества в применении к инженерно-конструкторскому направлению.

До перестроечных процессов возрастная структура сотрудников "ОКБ Сухого" была почти идеальна: молодые специалисты приходили на оборонные предприятия по распределению, пенсионеры уходили вовремя (на пенсию можно было безбедно жить), предприятия четко функционировали и выполняли производственные планы. 90-е годы внесли свои коррективы не только в жизнь страны, но и в жизнь отрасли. Ушла в прошлое система распределения молодых специалистов, молодежь перестала столь охотно пополнять ряды сотрудников, потому что заработная плата инженера в те годы почти не отличалась от прожиточного минимума. Самые работоспособные сотрудники активного среднего возраста и опытные конструкторы уходили на рынок – в поисках более высокой оплаты труда. Пенсионеры, напротив, практически перестали выходить на пенсию, ведь пенсия стала столь мала, что прожить на нее было невозможно.  Возрастное распределение приобрело вид, так называемого, «двугорбого верблюда», когда между молодёжью и работниками пенсионного возраста прослойка сотрудников среднего возраста стала слишком мала. 

Так или иначе, с этим «двугорбым верблюдом», которого мы получили в результате, надо было что-то делать. Благодаря эффективной молодёжной политике, проводимой на предприятии (целевые курсы лекций в МАИ, стипендия им. П.О. Сухого, система персональных надбавок для молодых специалистов) удалось долю молодёжи увеличить с 11,9% (в 1996г.) до 19,2% (в 2004г.) и снизить средний возраст работников с 48 лет до 46,8 лет при естественном ежегодном старении коллектива. Тем самым, сгладили немного возрастную яму, однако количество возрастных работников не сильно сократилось. Хотя и среди них есть не только носители уникальных знаний, но также, к сожалению, и  определенный балласт - люди, которые просто не уходили на пенсию, в силу привычки продолжая работать на уже родном предприятии, да и получая  заметную прибавку к пенсии в виде, пусть, не слишком большой, но зарплаты.

Однако время требовало новых подходов к решению проблемы привлечения выпускников профильных вузов, т.к. к 2004 году наметилась тенденция к снижению привлекательности предприятия для молодых специалистов.

С 2005 года в ОКБ Сухого стали проводить олимпиады для школьников 10 – 11 классов и вести целевую подготовку студентов, начиная с 1-го курса, тем самым, рассчитывая в будущем получить подготовленных, с учётом специфики предприятия, инженеров. Программа целевой подготовки «сработала», каждый год после окончания вузва в "ОКБ Сухого" приходит свыше  60 молодых специалистов, прошедших подготовку на предприятии.

Таким образом, проблема увеличения численности молодёжи была успешно решена. Доля молодежи в общей численности предприятия в настоящее время составляет более 21%. Встал вопрос о том, как эту молодёжь задержать, как сделать её преемником технических традиций фирмы. Само по себе снижение среднего возраста сотрудников предприятия, хотя и очень важно, не является самоцелью. Главное – успеть передать опыт от носителей интеллектуального потенциала фирмы наиболее перспективным представителям молодых конструкторов.

Система закрепления наставников за каждым молодым специалистом, внедрённая в начале 2000-ных годов, к сожалению, не дала ожидаемых результатов, т.к. носила общий характер и через несколько лет превратилась в формальность, а потом и вовсе была отменена.

Два года назад мы подумали, что можно попробовать возродить наставничество, но только на более целевом уровне: носитель уникальных знаний,  опытный инженер передает свои умения молодому инженеру или технику – студенту целевой подготовки. Когда мы решили, что такая схема наставничества нам действительно необходима, цели мы определили следующим образом:

·         Передача уникальных знаний;

·         Закрепление и развитие молодых специалистов;

·         Сохранение интеллектуального потенциала ОКБ Сухого;

·         Создание «базы знаний» предприятия.

Сейчас в авиации, несомненно, наблюдается подъем, однако ситуацию всё равно нельзя сравнить с советским прошлым авиапрома. Раньше выпускалось по несколько самолетов в месяц, а сейчас у нас работает уже целое поколение конструкторов, которые принимают участие в разработке изделия, но «в железе» свое изделие видят не так часто. Тем не менее, основная цель нашей программы – сохранить и приумножить весь тот уникальный потенциал, который был накоплен, а также создать задел на будущее.

Среди задач проекта мы выделили: осуществление мероприятий по сохранению знаний, выбор идеологов - носителей этих уникальных знаний, закрепление за каждым из наставников курируемых и постановка наставниками задач перед курируемыми.

Как мы все это реализовали? Мы не стали директивно назначать подопечных будущим наставникам. Этих молодых специалистов они выбирали  себе сами. То есть, образно говоря, каждый Иван Иванович мог сказать -  вот этому Ване свои знания я буду передавать, а вот этому Васе - не хочу. Таким образом, мы и определили эти пары «куратор - курируемый».

Сначала мы закрепили определенное небольшое количество таких пар, ведь на пилотном этапе их нужно было все время контролировать и проверять. После этого был выпущен приказ о наставничестве, официально определен список наставников и курируемых, и с каждым наставником было заключено дополнительное соглашение. Теперь куратор прекрасно понимал, какие перед ним стоят задачи, что вместе с молодым специалистом они должны сделать за полгода, а что - за год. В дополнительном  соглашении было также прописано, что за дополнительную работу куратор будет ежемесячно получать небольшую сумму денег (довольно условную, 5 тысяч рублей). Мы всех заранее предупредили, что через полгода комиссия  будет проверять работу каждого куратора, и, если она сочтет, что работа неудовлетворительна, дополнительное соглашение будет аннулировано. Если работа идет удовлетворительно, и комиссия принимает отчет, тогда совместная работа продолжается до конца года. Кстати, с некоторыми кураторами дополнительные соглашения действительно были расторгнуты – кто-то признался, что не хочет и не может этим заниматься, в другом случае из компании уволился курируемый молодой сотрудник.

Надо сказать, что конкретные задачи, над которыми совместно работали наставники и курируемые молодые инженеры, не были тесно связаны с производственным планом, потому что главной целью была передача уникальных знаний. Мы стремились к тому, чтобы опытный конструктор мог в максимальном объеме передать молодому коллеге свою экспертизу –  расчеты, наработки, методические материалы. Среди задач, которые фиксировались в отчетах наших кураторов, были, например, такие, как изучение конструкторской документации, самостоятельная разработка чертежей детали, конструкторская проработка устройства агрегатов, освоение методики проведения летных испытаний и т.п. (говоря упрощенно  - чтобы было понятнее). Именно так на практике можно, на наш взгляд, сохранить и преумножить традиции конструкторской школы П.О. Сухого по созданию боевых самолетов.

Через полгода кураторы сказали, что их подопечные действительно выросли профессионально, готовы воспринимать ту базу знаний, которая была им передана, и некоторые даже достойны повышения профессиональной категории. В ходе обратной связи по итогам проекта и кураторы, и их подопечные рассказывали, что даже не могли предположить, что совместная работа окажется настолько интересной.

Сейчас сложно представить, что мы могли бы просто потерять уникальные технические навыки и компетенции, когда эти пожилые люди ушли бы с нашего предприятия по разным причинам (одни - сажать капусту у себя на даче и заниматься внуками, другие, потому что просто устали).

Окрыленные первыми успехами, мы подумали, что было бы неплохо создать «Матрицу наставничества» и расширить программу, включив в неё не только профессиональную, но и социально-психологическую, а также организационную  адаптацию. Сейчас на предприятии работает около 200-250 студентов, много молодых специалистов, и «Матрица наставничества» выглядит следующим образом:

• студенты с 1-го по 5-й курс курируют друг друга (рассказывают о тех «граблях», на которые наступали во время обучения и в первые месяцы работы);
• молодые специалисты, которые работают от года до трех, курируют  студентов выпускных курсов;
• опытные инженеры-конструкторы  курируют молодых специалистов.

В этой системе «вытягивания знаний» мы применили опыт Toyota и lean-технологии - знания передаются по цепочке от носителя уникальной экспертизы до студента. И еще один важный момент. Мы также предусмотрели мероприятия по сохранению этих знаний: оценку отчетов наставников технической комиссией, выбор лучших материалов, содержащих ценные технические разработки, формирование методических пособий. Лучшие методические пособия уже размещены на нашем внутреннем сайте, мы передали их в научно-техническую библиотеку, в другие отделы, и таким образом начали формировать «базу знаний» нашего предприятия для сохранения конструкторской школы Сухого.

Итоги данного проекта:

• Наставники разработали методические пособия, лучшие из которых вошли в состав «Сборника методических материалов». В настоящее время «Сборник» размещен на внутреннем корпоративном сайте, передан в научно-техническую библиотеку, материалы его хранятся также и в подразделениях КБ. Таким образом, положено начало формирования «Базы знаний ОКБ Сухого».
• Курируемые приняли активное участие в конкурсе на лучшую научно-техническую работу. Многие заняли призовые места.
• Рассматривается возможность должностного роста курируемых, рекомендованных наставниками к повышению.
• Разрабатывается «Матрица наставничества», позволяющая осуществлять мониторинг системы передачи знаний по цепочке от их носителей вплоть до молодых специалистов и студентов, работающих техниками на предприятии.
• Принято решение о расширении системы наставничества на следующий год.

Ирина Первышина, директор по персоналу «ОКБ Сухого»,

Ольга Козина, советник директора по персоналу «ОКБ Сухого»