Всем собственникам примерно понятно, как оценивать успех менеджмента в период роста. А как его оценивать в период рецессии? И возможно ли это? Как понять, туда ли направляют свою активность руководители и то ли, что нужно делают?

У кризисных ситуаций любого рода есть одно свойство: они подсвечивают все, что вы не учли в предыдущие периоды, все, где недоработали. Это действует как естественный отбор в период резкой смены климата: не отрастил плавников – в потоп не выживешь, научился отращивать шерсть – ледниковый период тебе ни по чем. Так что оценить можно в первую очередь подготовленность менеджмента к изменению ситуации на рынке. Скорее, это будет называться по-другому – переоценить менеджмент с точки зрения вновь создавшихся обстоятельств.

Возможно, собственник радовался быстрому росту компании, увеличению продаж и забывал посмотреть столь же пристально на то, как менеджмент управляет рисками. Теперь его критерии и его оценки изменятся. Ведь не секрет - когда все хорошо, чувство опасности изменяет людям, уходят мысли о плохом, кажется, что так хорошо всегда и будет. И лишь немногие способны сохранять внимание к рискам даже в самые благоприятные периоды. В этом смысл баланса между ростом и устойчивостью, что часто называют «устойчивым развитием». Устойчивое развитие – это когда компания живет по средствам, свои расходы планирует от расходов, а не от доходов.

Сейчас аналитики основной причиной кризиса часто называют именно этот фактор: компании планировали расходы, исходя не только из сегодняшних доходов, а из доходов будущих, то есть отталкиваясь от позитивных прогнозов о своих доходах.

Однако экстенсивный рост компании не может производиться менеджментом вне участия собственников. Поэтому, если компания оказалась в кризисе в первых рядах – менеджмент не может быть единственным ответственным за это. Собственник должен разделить ответственность и взять на себя даже большую часть ответственности.

Но что действительно мог и должен был делать менеджмент – это описывать все возможные риски, предупреждать собственника о размерах потенциальных потерь в случае, если риски реализуются, останавливаться от чрезмерного роста расходов, удерживать компанию в балансе между ростом и устойчивостью и убеждать в этом собственников.

Вот по тому, насколько активен был менеджмент в сохранении устойчивости компании до кризиса, собственник может оценить его эффективность в начале кризиса. Чем меньше сказался кризис на компании – тем устойчивее компания, тем грамотнее действовало руководство компании в предыдущие периоды.

Вторая оценка – в актуальном режиме. Кризис уже у порога, на пороге, в доме. Как оценить менеджмент в этот период? Правильность шагов оценить довольно сложно. Нынешний кризис таков, что надежных прогнозов о развитии ситуации дать никто не может. Слишком много неопределенности. В ситуации неопределенности самыми естественными оказываются шаги в короткой перспективе – то есть реакция на конкретные события. Вот способность менеджера принимать решения необходимые и достаточные – это можно оценить. Способность не поддаваться панике, не суетиться и одновременно не впадать в ступор – важные навыки менеджера в кризисе. Действовать срочно, точно, локально, по ситуации, купируя основные угрозы – это талант, который не все могут продемонстрировать в сложные периоды.

Конечно, в ситуации, когда необходимость действий очевидна, а менеджер впал в ступор или мечется, совершая противоречивые шаги, можно со стопроцентной уверенностью констатировать его непригодность.

Кто оказывается малопригодным в кризисе? Как правило, те, кто карьерно вырос в течение последних 7–9 лет, в период постоянного роста рынка, кто не прошел закалки трудностями прежних лет, за время которых наши молодые бизнесы трясло не раз. Кто вырос на дрожжах непрерывного роста цен на энергоносители и общей позитивной конъюнктуре и решил, что это благополучие создано его собственными руками, а не ситуацией. Эти люди зачастую оказываются беспомощными, теряют ориентиры и кураж. Их могут охватывать панические настроения, равно как и ступор бездействия. Такому «выпавшему» менеджеру его руководитель может помочь, в одном случае, немного успокоив, а в другом – придав ускорение при помощи «волшебного пинка». Здесь стоит заметить, что, сохранить тонус менеджмента в сложных ситуациях помогает наличие резерва на замещение менеджерских позиций. В этом случае стрессу противостоит страх потерять место в связи с профессиональной непригодностью. Это многих приводит в тонус безо всяких усилий со стороны высшего руководства.

Журнал "Штат", №1-2/2009