Юрий Левичев, руководитель практики Hay Group Russia

В наши дни компании во всем мире и в России начинают по-новому осознавать значимость человеческого потенциала, определение и реализация которого вносит существенный вклад в успех развития организации (Colakoglu et al., 2006). В данном контексте развитие функции/системы управления персоналом может служить реальным драйвером создания и наращивания конкурентных преимуществ для бизнеса.

С момента своего зарождения в роли «социального работника» в конце 19-го века, HR функцию всегда «преследовала» дуалистичность: с одной стороны HR защищал интересы матерей и их детей, с другой стороны отвечал за более эффективное использование рабочей силы (CIPD, 2012). Позже HR функция всегда отвечала требованиям времени, и всегда эволюционировала вслед за развитием бизнеса (Farnham, 2010). Понимание трендов, оказывающих влияние на бизнес, помогает HR специалистам планировать необходимые преобразования как внутри самой функции, так и в рамках всей организации.

На наш взгляд, четыре основных тренда повлияли на качественное изменение в работе HR функции (см.таблицу 1).

Таблица 1

Данные тренды, обозначившиеся еще в 90-х годы прошлого столетия, заставили организации посмотреть на HR функцию по-другому. С одной стороны, обеспечение бизнеса административной поддержкой является недостаточным для выживания в современных условиях, с другой – административные функции стало просто дешевле и удобнее выводить в аутсорсинг.

Бизнес начал откровенно критиковать HR за его неспособность отвечать новым реалиям времени. Очевидно, что функция оказалась на пороге нового этапа эволюции – необходимости показать бизнесу новую ценность.

Одной из самых известных и широко применяемых в мире концепций, описывающих новую модель взаимодействия HR функции с бизнесом, является HR бизнес-партнерство (далее «HRBP» от англ.: «Human Resource Business Partner»).

Не смотря на то, что модель HRBP развивается по всему миру уже более 20 лет, для России это явление по большей части остается новым, так как и сама функция в масштабах истории ее развития в нашей стране еще достаточно молодая. В настоящее время существует сравнительно небольшое число российских публикаций на эту тему. Еще меньшее их количество рассматривает концепцию с достаточной глубиной и практическими примерами; так же отсутствует достаточное количество исследований относительно внедрения модели HRBP в российских компаниях.

Наша практика показывает, что понимание и применение модели достаточно широко варьируется. Это связано с двумя причинами:

1. не всегда качественным переводом источников зарубежной литературы, которыми пользуются современные HR профессионалы

2. достаточно широкими возможностями применения самой модели на практике.

Например, на первой странице сайтов, которые можно найти в Яндексе по запросу «HR бизнес партнер», встречаются следующие комментарии, отражающие практику восприятия и применения модели:

«Цель введения подобной должности (HRBP) - уменьшение времени, выделяемого на решение того или иного вопроса …»

«…Ульрих выделил три основные роли, которые играет HR в компании: Бизнес-партнеры, Центр экспертизы, Shared Services»

«…Основная цель HR бизнес-партнера – повышение удовлетворенности внутреннего заказчика».

Hay Group имеет широкий опыт повышения эффективности работы HR-функции в компаниях по всему миру (Shell, ABN Amro, Deutsche Post DHL, DuPont, Philip Morris, Celcom и др.). И так как все большее количество HR-подразделений начинает развивать бизнес-партнерство в своих организациях, нам кажется ценным поделиться своим пониманием модели и практическим опытом ее внедрения.

Модель HRBP

Как отмечалось ранее, исторически HR-функция всегда развивалась вслед за развитием бизнеса. И в процессе своей эволюции HR играл разные роли, которые многократно описывались различными авторами, некоторые из которых приведены в таблице 2.

Таблица 2

В 1997 году Дейв Ульрих (Dave Ulrich) опубликовал свою книгу «Human Recourse Champions». В ней он описал новые роли, которые должен играть HR в современной организации, чтобы помочь компании достичь конкурентных преимуществ и показать бизнесу другую ценность. Именно с этого момента мировое HR-сообщество получило новый импульс для трансформации своей функции.

Дейв Ульрих говорит о том, что HR должен существовать неразрывно от потребностей и стратегии развития бизнеса. А в ряде случаев должен инициировать изменения, необходимые для повышения конкурентоспособности компании. Таким образом, HR-у необходимо фокусироваться не на своих функциональных процессах как таковых, а на тех результатах, которых функция достигает в преломлении к бизнес результату. Согласно модели Ульриха HR помогает организации повышать конкурентоспособность, исполняя 4 роли (рис. 1).

Рис. 1 

Примечательно, что сам автор назвал вошедшие в повседневный обиход наименования ролей «метафорами». Описания ролей, их наименования и сутевая основа, которую они отражают, является предметом непрекращающихся дискуссий, а нередко и путаницы. Мы постарались конкретизировать описание каждой из них, включив четыре основных блока: короткое описание роли, как измеряется эффективность роли, атрибуты роли, ошибки интерпретации роли.

Стратегический партнер

Ключевым в данной роли является участие HR в разработке бизнес стратегии. «Стратегическое партнерство» заключается в том, чтобы задавать вопросы («челенжить») бизнесу относительно внедрения стратегии на практике до того как стратегия будет утверждена, и разрабатывать соответствующие HR политики и процедуры, которые обеспечат достижение результата.

Эффективность роли измеряется выполнением бизнес целей организации.

Атрибуты роли – участие в процессе разработки бизнес стратегии (именно бизнес, а не только функциональной) и внесение вклада в ее операционализацию.

Ошибки интерпретации – часто эту роль воспринимают исключительно как функциональную. То есть HR находится в правлении или совете директоров, чтобы отвечать за HR-вопросы. И чаще всего вклад функции ограничивается только разработкой функциональной стратегии на основе бизнес стратегии.

Однако модель предполагает, что в роли стратегического партнера HR будет выходить за рамки своей функции и смотреть на бизнес шире, применяя знания в смежных областях (финансы, маркетинг, производство, закупки и. д.). Действительно, если вы начнете обсуждать с директором по маркетингу, производству или логистике перспективы развития вашей компании, скорее всего, у каждого из них найдутся аргументы в пользу своей точки зрения. И эти аргументы будут выходить за рамки той функциональной области, за которую они отвечают.

Для того, чтобы быть стратегическим партнером, в современной действительности недостаточно брать утвержденную топ-менеджментом бизнес-стратегию и на ее основе разрабатывать HR-стратегию. Бизнесу необходим вклад со стороны HR-a, охватывающий весь бизнес в целом. Важно вносить вклад в разработку самой бизнес стратегии и уже на этом этапе влиять на принятие решений в области развития бизнеса.

В практике мы видим значительное количество руководителей HR-функции, которые способны высокопрофессионально разрабатывать и внедрять HR-стратегии на основе бизнес стратегии. Но следующая ступень – вклад в разработку бизнес стратегии, дается пока не многим.

Административный эксперт

Это, пожалуй, самая традиционная роль для всех HR профессионалов. Роль административного эксперта предполагает создание (дизайн) и эффективное исполнение HR процессов для найма, оценки, вознаграждения и т.д. Ключевым в этой роли является понятие эффективности.Эффективность понятие экономическое и означает отношение затрат к полученному эффекту. Таким образом, предполагается, что HR-процессы должны быть выстроены максимально эффективным образом с точки зрения стоимости для компании. И должна вестись постоянная работа по их совершенствованию.

В этой области можно привести массу примеров. Один из примеров, с которым довелось столкнуться в декабре ушедшего года. Мы обсуждали с двумя компаниями эффективность организации HR-функции. В ходе разговора выяснилось, что в одной из компании на 500 человек головного офиса работают три сотрудника отдела кадров со среднемесячным доходом 120 000 рублей. В другой компании с численностью 1600 человек работает 4 сотрудника отдела кадров со среднемесячным доходом в 60 000 рублей. При сопоставимом уровне автоматизации работы функций, одна из них явно организована не самым эффективным способом.

Эффективность роли оценивается по затратам на функцию, выработке на одного сотрудника HR функции, количеству оптимизаций, приведших к конкретному эффекту.

Атрибуты роли – наличие программ по повышению эффективности работы функции, реинжиниринг процессов.

Ошибки интерпретации роли - мы встречаем четыре распространенные ошибки интерпретации:

1. Административного эксперта связывают с отделом кадров. В некотором смысле само название роли приводит именно к такому восприятию, так как в Российской практике работа отдела кадров чаще всего называется административной. А в западных компаниях данный отдел так и называют – HR administration. Однако смысл роли не функциональной принадлежности к тому или иному отделу (одни администраторы, а другие нет), а в общем характере действий, которые совершают все сотрудники в HR-е с целью достичь одного результата – сделать работу более эффективной. Таким образом и рекрутер, который оптимизирует процесс подбора и менеджер по обучению и развитию, сокращающий время и стоимость обучения, и сотрудник отдела кадров, который внес инициативу по введению автоматизированных отчетов, являются административными экспертами. Данную роль не воспринимают, как призыв к действию повышать эффективность работы функции. Выполняя именно эту роль, HR должен думать над тем, как сделать больше с меньшими затратами, а не просто администрировать объем работы.

2. Данную роль не связывают с понятием дизайна процессов. Реинжиниринг процессов является одним из атрибутов роли и это подразумевает необходимость с определенной регулярностью пересматривать свои процессы в происках более эффективных альтернатив.

3. Подменяется понятие эффективности. Часто «эффективно» в отношении HR понимается как «быстро». Быстро должны оформляться документы, быстро должны находиться новые сотрудники и т.д. Но многие компании упускают из виду тот момент, что быстро нередко стоит дорого. Безусловно, важно соблюдать баланс, так как порой более «дорогой» результат в короткие сроки приведет к большему эффекту в будущем. Как частный пример, многие компании инвестируют в создание порталов самообслуживания для сотрудников. Зайдя на портал в свой личный кабинет, сотрудник может получить информацию о количестве дней отпусков, последних изменениях заработной платы, скачать все необходимые бланки документов для заполнения и т. д. Это помогает экономить время, а значит и количество штатных единиц отделу кадров.

Хорошим примером работы в данной роли является крупная производственная компания, работающая в России. В HR подразделении был запущен проект «Lean». Цель данного проекта – выявление неэффективных HR процессов и их оптимизация. В результате проекта было предложено изменить организационную структуру HR функции и выявлены возможности оптимизации численности до 15 человек (общая численность функции 40 человек).

Сторонник сотрудников

Эта роль подчеркивает вовлеченность HR департамента в повседневное общение с сотрудниками. Суть роли заключается в том, чтобы слушать и слышать потребности сотрудников, обеспечивать их необходимыми системами, политиками, процедурами, которые помогут им быть более эффективными и быть стороной, которая представляет потребности сотрудников при принятии управленческих решений. Эта же роль предполагает и необходимость коммуникации управленческих решений самим сотрудникам.

Эффективность роли оценивается по уровню вовлеченности и компетенциям.

Атрибуты роли – наличие каналов обратной связи от сотрудников (например, портал или телефон, по которому сотрудники могут позвонить и задать любой интересующий их вопрос относительно политик и процедур внутри компании), исследований вовлеченности сотрудников.

Ошибки восприятия роли связаны с двумя часто встречающимися крайностями, в которые впадают HR специалисты. Они настойчиво занимают либо сторону сотрудников, либо сторону менеджмента.

Агент перемен

Целью данной роли является повышение способности организации к изменениям. В определении этой роли есть два понятия (они же являются частью наименования самой роли): трансформация и изменения.

Под трансформацией понимается фундаментальные изменения культуры внутри компании. Здесь HR выступает в роли «хранителя» культуры, обращая внимание на достижения в прошлом и катализатора ее изменения для достижения успехов в будущем.

Изменения относятся к способности организации повышать эффективность принятия и внедрения решений, а так же сокращать длительность цикличных бизнес-процессов в организации.  В данном случае HR помогает идентифицировать процессы и осуществляет управление/координацию работы по их изменению. При чем важно, что идентификация процессов для улучшения идет по всей организации, а не  только в рамках HR.

Эффективность роли. В данном случае однозначная оценка роли затруднительная, так как носит более качественный характер. В качестве примера можно привести оценку выявленных возможностей для изменений и качество внедрения изменений в практику компании.

Атрибуты роли – наличие плана по изменениям внутри организации (проекты по оптимизации процессов, изменениям компетенций и т.д.); комитетов, отвечающих за управление трансформацией культуры и изменениями внутри организации.

Ошибки восприятия роли связано, как правило, с ее более узким понимаем. Быть агентом перемен означает не просто предлагать какие-то изменения, это означает создавать на уровне всей организации способность трансформироваться и изменяться согласно стратегическим приоритетам компании. В данном случае речь идет и о развитии соответствующих компетенций, и о процессах и, как отмечалось ранее, комитетах, которые отвечают за реализацию процессов преобразований.

Изменения относятся к способности организации повышать эффективность принятия и внедрения решений, а так же сокращать длительность цикличных бизнес-процессов в организации. В данном случае HR помогает идентифицировать процессы и осуществляет управление/координацию работы по их изменению. При чем важно, что идентификация процессов для улучшения идет по всей организации, а не только в рамках HR.

Эффективность роли. В данном случае однозначная оценка роли затруднительная, так как носит более качественный характер. В качестве примера можно привести оценку выявленных возможностей для изменений и качество внедрения изменений в практику компании.

Атрибуты роли – наличие плана по изменениям внутри организации (проекты по оптимизации процессов, изменениям компетенций и т.д.); комитетов, отвечающих за управление трансформацией культуры и изменениями внутри организации.

Ошибки восприятия роли связано, как правило, с ее более узким понимаем. Быть агентом перемен означает не просто предлагать какие-то изменения, это означает создавать на уровне всей организации способность трансформироваться и изменяться согласно стратегическим приоритетам компании. В данном случае речь идет и о развитии соответствующих компетенций, и о процессах и, как отмечалось ранее, комитетах, которые отвечают за реализацию процессов преобразований.

Полная версия статьи – в журнале «Штат» №1/2014