Акцент на внутреннюю эффективность

Ольга Горбачева, директор по продуктам FRESHBoard рассказала журналу "Штат", почему вопрос эффективного взаимодействия сотрудников различных департаментов уже давно перестал быть просто вопросом хороших отношений. Сегодня для многих компаний он становится бизнес-императивом.

Действительно, отсутствие слаженного взаимодействия между подразделениями компании приводит к негативным последствиям не только в конкретной функциональной зоне, но и неизбежно отражается на клиентах компании и бизнес-показателях.

Поэтому рано или поздно компания приходит к необходимости проведения исследования межфункционального взаимодействия (или, как его еще называют кросс-функционал или иногда более узко – оценка работы сервисных подразделений). О симптомах, при которых необходимо проводить исследование, и о выгодах, которые компании получают от результатов, пойдет речь в этой статье.

Исследования Deloitte показали, что 75% руководителей компаний в качестве главного приоритета выделяют взаимодействие с вендорами и партнерами. И 70% говорят о том, что это, действительно, повышает прибыльность компании. Мы уверены, что такой же бизнес-эффект может оказать улучшение внутреннего взаимодействия.

Безусловно, опытный глаз HRа сразу заметит неладное во взаимодействии функций. К характерным симптомам можно отнести следующие:

- Внутренние клиенты не довольны сроками или качеством выполнения их запросов

- Сотрудники разных функций часто не могут договориться и используют административный ресурс для того, чтобы добиться своего

- Совместные задачи решаются медленно или с проблемами

- Подразделения обвиняют друг на друга в неэффективной работе

- Процессы подразделений запутаны, усложнены и непонятны для смежников

- Падает удовлетворенность клиентов компании

- Интенсивный рост компании, когда численность увеличилась в разы

А вот обосновать свои ощущения и видение, да еще и сподвигунть всех на выстраивание отношений – задачка не из простых.

Первый шаг на пути к решению проблемы – провести диагностику.

Яблоко раздора

Одна из причин неэффективной коммуникации между подразделениями кроется в специфике деятельности конкретных функций и стоящих перед ними задач. Яркий пример – вечное противостояние продающих подразделений, которые активно идут вперед и заинтересованы в увеличении оборота самыми разными способами, и юристов или финансистов, всегда и во всем ограничивающих, требующих строгого соблюдения правил и норм.

Вы будете правы, если скажете, что многое тут зависит от расстановки бизнес-приоритетов и грамотно выстроенной системы целей. С другой стороны, на взаимодействия и отношения подразделений накладывают свой отпечаток личные особенности сотрудников и специфика корпоративной культуры. И даже, казалось бы, четко простроенная система может не работать. Приобретение европейской компанией актива в России обернулось настоящим квестом. Показатели компании были хорошими. Однако, интенсивного роста, на который рассчитывал европейский головной офис, не происходило. После года работы, ГО решил направить свое человека для прояснения ситуации. Все выглядело вполне хорошо – работа идет, сотрудники активно работают, вовлечены. Долгое время причина была скрыта. Действительно, какой бы европеец мог бы подумать, что лидеры двух подразделений просто на дух не переносят друг друга и вообще не общаются за рамками встреч топ-команды. Естественно, это отражалось и на эффективности взаимодействия двух подразделений и на бизнес-результатах.

Самый простой и достоверный путь – «оцифровать» картину. В этом помогает опрос взаимодействия подразделений.

Чтобы он прошел гладко, важно соблюсти несколько условий:

- Куратором проекта должно стать первое лицо компании. Это обеспечит поддержку и принятие проекта на всех уровнях, подчеркнет значимость вопроса и серьезность намерений.

- Провести PR-кампанию. Это обеспечит активное участие сотрудников в опросе, понимание, зачем это им и что будет в итоге.

- Выбрать методологию, которая, во-первых, проверена временем; во-вторых, позволит сравниться с другими компаниями; в-третьих, даст понятные результаты, которые можно перевести в действия.

- Обеспечить анонимность участникам опроса.

И вот вы обеспечили необходимое участие сотрудников в исследовании, получили индексы по ключевым показателям межфункционального взаимодействия. А что же дальше? Как перевести цифры в планы?

Второй шаг – это пост-коммуникация, представление результатов.

Коммуникация после проведения опроса не менее важна, чем до. Казалось бы, это очевидно. Но нередко этот этап затягивается, а потом и вовсе «сходит на нет». В то время как презентовать результаты любого исследования и исследования взаимодействия, в частности, необходимо в течение 2-3 недель с момента его завершения. И если ваша компания имеет множество подразделений и филиалов, то для подготовки отчетов осмысленно привлекать сторонние ресурсы.

Пост-коммуникация решает свои задачи для каждой целевой аудитории.

 - Первое лицо компании получит ценные данные о качестве взаимодействия и понимание того, нужно ли что-то менять и в какой области.

 - Руководители функций получат обратную связь о работе своей функции и о том, что во взаимодействии с другими подразделениями идет гладко и что требует улучшений.

 - Рядовым сотрудникам она, даст понять, что их услышали и их мнение важно; и компания, действительно, нацелена на повышение эффективности внутреннего взаимодействия и будут происходить конкретные улучшения.

На первом этапе пост-коммуникации используются традиционные способы – презентация (для руководителей) и массовые форматы для других сотрудников: e-mail рассылки, постеры и т.п. (см. Каналы коммуникации).

Каналы коммуникации: коммуникация может осуществляться путем личных встреч, бумажных объявлений, рассылки писем - чем больше каналов использовано, тем лучш. К наиболее популярным каналам можно отнести: 

Группой особого внимания могут стать руководители функций. Часто их реакцией на результаты является сопротивление, критика, неприятие. Такая реакция вполне нормальна. И задача HR-менеджера использовать этот момент для вовлечения руководителя в дальнейший процесс разработки улучшений.  Во-первых, необходимо дать время «переварить», осмыслить результаты. Во-вторых, провести персональные встречи. Это очень хороший формат, чтобы дать возможность «выговориться», снять сомнения и перевести их в интерес и готовность работать над улучшением взаимодействия. Хорошим результатом такой встречи станут вопросы от менеджера: «Почему показатели именно такие?», «Что дальше делать с результатами?» и т.п.

Третий шаг – обсуждение результатов и разработка плана действий.

Если параллельно с анкетирование сотрудников вы проводили фокус-группы и использовали их данные на презентации, то это позволяет точнее и глубже отразить картину, предвосхитить ряд вопросов от руководителей и получить основу для разработки плана действий. Но даже если вы не использовали метод фокус-групп при проведении исследования, вы сможете восполнить пробелы на воркшопах.

В них участвуют представители оцениваемых и оценивающих подразделений. Если таких немного, то возможно провести один воркшоп. Если же численность оцененных подразделений более 3 или вы прогнозируете большой объем вопросов или иных «отягчающих» обстоятельств, то лучше проводить один воркшоп на одно оцененное подразделение.

Воркшоп по итогам исследования межфункционального взаимодействия ответит на ряд вопросов:

 - Какие конкретно проблемы существуют во взаимодействии подразделений?

 - Каковы причины этих проблем?

 - С чем необходимо работать в первую очередь?

 - Как можно решить обозначенные проблемы?

Результат воркшопа отражается в плане улучшений. В нем описываются конкретные мероприятия, сроки и ответственные.

Иногда, особенно когда подобное исследование проводится впервые, не удается достичь договоренностей за 3-4 часа (в рамках одного воркшопа). В этом случае создается рабочая группа, которая встречается несколько раз. Также если вы заранее знаете о возможных «сложных» участниках, то лучше договориться с ведущим, чтобы он встретился с ними до воркшопа, уточнил их позиции и выстроил мероприятие с учетом этой информации.

Давайте подведем итоги: 

Отсутствие слаженного взаимодействия и сотрудничества между подразделениями компании оказывает негативное влияние на работу конкретных функций и, в конечном, счете, отражается на клиентах компании и бизнес-показателях. Выстраивая отношения между подразделениями, налаживая процессы и эффективное взаимодействие, компания может снизить свои затраты и увеличить доход. И первоочередным шагом на пути к этому является исследование межфункционального взаимодействия.