Ник Кемсли, coдиректор Centre for HR Excellence в Henley Business School
Каждая компания может начать работать с HR-аналитикой со своего уровня, считает Ник Кемсли (Nick Kemsley), coдиректор Centre for HR Excellence в Henley Business School. Эксперт рассказывает о процессах на высшем уровне организации, необходимых для выработки подхода к работе с данными и метриками для HR-аналитики. «Штат» публикует перевод статьи теоретика работы с HR-аналитикой.
Догнать и перегнать
Работа с измеримыми HR-показателями является неотъемлемым условием перехода от стратегии к активным действиям. Приведенная в данной статье схема (см. Рис 1) позволяет продемонстрировать, почему каждый из элементов логически связан с остальными звеньями цепи.
Стратегическое планирование человеческих ресурсов. Важный этап в стратегическом планировании персонала (workforce planning) – работа с данными. Стратегическое планирование рабочей силы помогает понять, какие показатели измерять важнее всего с точки зрения бизнес-целей, и поэтому является важнейшим фактором, позволяющим добиться поддержки и доверия на высшем уровне.
Синтез показателей и их развитие. На этом этапе вы производите правильный подбор показателей и решаете, каким образом должна быть подана информация, чтобы собранные сведения о работе компании представляли собой не просто обработанный массив данных, а ценный инсайт. Здесь желаемое сталкивается с действительным: из уже собранных массивов данных важно получить максимум полезной для бизнеса информации.
Необходимо избежать использования данных только потому, что они уже собраны. Это напомнило бы мне анекдот про человека, потерявшего в темноте ключи от машины: искать нужно совсем не под фонарным столбом, хотя там хорошо видно. Если идти от потребностей бизнеса, это поможет правильно сфокусировать имеющийся массив данных и аналитику, что особенно важно, когда организация находится на этапе внедрения информационной HR-системы.
Важно обращать внимание не только на конечные показатели, но и на исходные данные. Иногда мы в HR относимся к процессам слишком поверхностно, считая их «зоной комфорта». Между тем, неспособность соединить процесс и результат это ключевой барьер, препятствующий росту доверия к функции управления персоналом в компании. Вдобавок, возможность спрятаться за цифрами и проигнорировать результаты аналитического отчета дает иллюзию, что на самом деле все в порядке («просто мы измерили не те показатели»), когда на самом деле это не так.
Презентация данных и отчетов. Представляя данные о процессах в компании в форме аналитического отчета, важно убедиться, что обнаруженные инсайты представлены наиболее эффективно и способны вызвать интерес. Для этого важно подняться над массивами HR-данных, которые зачастую состоят из частично релевантной информации, к гораздо более приемлемым по форме отчетам, где в центре внимания будут ключевые инсайты, указывающие на наиболее острые проблемы компании. Важно, чтобы сведения были представлены в интуитивной форме, а не в виде труднопроходимых массивов цифровых данных.
Планирование и контроль. Критически важно отслеживать риски или ключевые индикаторы, а также контролировать эффективность принимаемых мер. При этом жизненно важно, чтобы в тени положительного отчета не остались явные недочеты работы HR, которые могли бы подорвать доверие к функции. Пустые отчеты, также, как и отчеты, которые не ведут к реальным изменениям, одинаково бессмысленны.
HR-метрики в управлении талантами. Поговорим об измерениях. Представьте себе, что стратегия вашей организации, как это часто бывает, предполагает движение из пункта А в пункт Б в области производства, обслуживания, в сфере территориальной экспансии, доходности и т.д. Во многих организациях уже используются HR-метрики, но сколько из них пройдут испытание на практике? Позволяют ли эти метрики описать стратегические цели? Ценны ли они с точки зрения оценки рисков, которыми нужно будет управлять, или описания открывающихся возможностей? Позволяют ли они нам описать эффективность процессов, связанных с человеческим капиталом? Дают ли представление о положительной динамике?
Привычные HR-метрики и реальные запросы бизнеса
Первый блок в схеме - стратегическое планирование персонала. Цели в этой области помогают определить критерии оценки бизнес-показателей и точно сформулировать задачи HR в компании.
Приведу пример. Технологическая компания с устойчиво ориентированной на инженеров культурой и практикой длинных отпусков решает сделать ставку на развитие в области электронной коммерции. Методологии стратегического планирования человеческих ресурсов позволят определить ключевые направления работы организации. В результате могут быть сформулированы следующие проблемы:
· Существует недостаток навыков сотрудников в области электронного маркетинга;
· Для привлечения людей с необходимыми компетенциями необходимо развивать бренд работодателя
· Существующая корпоративная культура может мешать адаптации и удержанию персонала с новыми ключевыми навыками.
Сформулировав таким образом контекст, мы можем заняться развитием и синтезом метрик. Можно предположить, что в нашем примере с организацией, которая решает расширить сферу деятельности, существующие HR-метрики покрывают такие сферы, как:
· время найма;
· соотношение внутреннего и внешнего найма;
· коэффициент текучести персонала;
· основные показатели эффективности (например, ранжирование профилей); и
· основная информация о кадровом резерве (например, количество подготовленных преемников).
Вне контекста стратегического планирования рабочей силы все эти данные были бы слишком общими. Должно ли вызывать опасения соотношение внутреннего и внешнего найма в компании? Как оценивать данные о текучести персонала в компании? Стратегическое планирование персонала подсказывает на гораздо более информативные метрики. В описанной нами ситуации вместо перечисленных базовых метрик можно было бы измерять такие показатели:
· Знают ли целевые группы кандидатов о бренде компании-работодателя? Важно понимать, знают ли бренд работодателя категории кандидатов, которые пока не рассматривают организацию как вероятного работодателя. Эта информация может быть собрана при помощи партнеров или третьей стороны. Динамику данных можно отслеживать.
· Каково соотношение кандидатов с критическими для компании навыками, получивших предложение о работе в организации, и кандидатов, его принявших? Этот показатель помогает отслеживать привлекательность организации для целевых групп кандидатов. Если коэффициент вызывает беспокойство или наблюдается отрицательная динамика, то почему это происходит?
· Какой процент новых сотрудников, обладающих критическими для компании навыками, увольняется в течение года? Эти данные помогают определить влияние культурных особенностей и карьерных предпочтений на текучесть интересующей категории сотрудников.
· Скольким кандидатам была предложена завышенная, по сравнению с принятыми для данных должностей в компании, зарплата? Эта информация помогает понять, насколько привлекательной является компания как работодатель, а также дает представление о соответствии стратегии в области оплаты труда со стратегией организации.
· Удается ли компании привлекать достаточное число кандидатов с необходимыми навыками? Иначе говоря, удается ли придерживаться установленных тарифов для определенных позиций, сохраняя при этом текучесть персонала на приемлемом уровне?
В приведенном сценарии фокус сделан на привлекательность работодателя и уровень текучести, но те же принципы можно применить и ко внутренним HR-показателям. Например, стратегическое планирование человеческих ресурсов может быть сфокусировано на лидерстве в организации.
Еще несколько примеров
Теперь рассмотрим сфокусированные на внутренних бизнес-процессах HR-метрики, которые помогают выявить ключевые проблемы в работе компании, связанные с персоналом. Эта информация, вероятно, будет более интересна опытным HR-специалистам, заинтересованным в том, чтобы сделать HR-подразделение надежным партнером и источником уникальных инсайтов для бизнеса.
Сделайте мне красиво
Поговорим о презентациях и отчетах. Вернемся к нашему условному примеру технологической компании. Предположим, уже собран внушительный объем статистики и информации, отобранной HR из существующего массива данных. На главной странице презентации список тем для обсуждения. Например, объем запросов на подбор персонала и средние сроки найма. Как правило, жемесячный отчет о работе HR занимает около 45 минут, но живого интереса в совете директоров он не вызывает, более того, доклда HR-директора часто откладывается из-за необходимости обсудить более срочные вопросы.
Но представьте себе другой вариант презентации. На первой странице - таблица ключевых бизнес-целей и критических рисков организации, каждый из которых, в зависимости от актуальности, отмечен красным, желтым или зеленым. Отведено время для обсуждения наиболее важных вопросов.
На второй странице список наиболее важных показателей, тщательно отобранных в соответствии с бизнес-целями (в нашей условной IT-компании это могут быть последние данные о навыках сотрудника в области интернет-маркетинга). Такие отчеты всегда выигрывают благодаря наглядным диаграммам и привлечению особого внимания к интересующим директоров данным, а также сжатым презентациям, посвященных текущему положению дел и задачам на повестке дня.
Заключительную часть документа можно посвятить обобщенной статистике, посвященной рекрутменту или вариантам найма. Все, что заслуживает особого внимания, стоит перенести в начало презентации, а сам отчет в совете директоров лучше посвятить обсуждению данных, соответствующих теме совещания. С остальной статистикой члены совета смогут ознакомиться и в другое время. Важно, чтобы акценты, сделанные в отчете, отражали текущую ситуацию в компании и на рынке.
Чем уникальнее отчет и чем более сжата представленная информация, отобранная в соответствии с бизнес-целями, тем больше вероятность заинтересовать членов совета директоров. Именно инсайты, основанные на внутренней экспертизе, повышают доверие к функции HR.
Без ложной скромности
Однако отчеты и метрики - это еще далеко не все. Для того, чтобы иметь возможность предложить решения существующих проблем и докладывать о работе в актуальных для бизнеса направлениях, HR-директор должен быть на виду. Очевидный вопрос, который возникнет у CEO после отчета: «И что мы будем с этим делать?». Это и будет моментом славы HR: предложенные управлением по работе с персоналом критерии измерения результатов и процессов помогут определить, где процессы, связанные с HR, могут быть усовершенствованы с точки зрения бизнес-целей. Например, предложения могут коснуться вознаграждений и гибких рабочих графиков, либо быть более фундаментальными со стратегический точки зрения (развитие партнерских отношений с определенными вузами, работа с другими поставщиками). Мониторинг данных о персонале в компании позволит HR, в таком случае, продемонстрировать, каким образом те или иные проблемы решаются.
Итоги
Информация о персонале компании и HR-метрики - возможность для HR-функции подчеркнуть свою значимость. Возможность, которую часто недооценивают. HR могут потребоваться инвестиции для внедрения IT-систем, но даже имеющихся ресурсов должно хватить на то, чтобы делать гораздо больше, изменив подход к работе с данными.
Главное здесь при помощи стратегического планирования персонала создать условия, которые сделают возможным идентифицировать наиболее важные показатели и статистические данные. Ключевая валюта HR это инсайт, и в таких сферах, как управление талантами, стоит выдавать статистику в сжатом виде. При работе с данными важно научиться правильно ставить вопросы и перестать полагаться на выдернутые из контекста цифры.
Отчеты, составленные с учетом бизнес-целей компании, вероятно, наиболее очевидный способ продемонстрировать возврат на инвестиции в управление персоналом. Более сжатые и сфокусированные на бизнес-целях презентации и отчеты позволят HR приблизиться к работе над бизнес-целями, продемонстрировать ценность функции и повысить доверие к ней.
Рис 1. Схема работы с HR-показателями в компании
Перевод: Александра Захарова, журнал "Штат"
Оригинал статьи: http://www.personneltoday.com/hr/hr-data-and-metrics-overhauling-your-approach/