Свой аршин

Ярослава Мальцева, управляющий партнер Headwork Analytics, о том, почему российским компаниям не подходят западные опросники вовлеченности:

Существование русского архетипа (национальных особенностей структуры ценностей, поведенческих стратегий и мировоззрения людей) – не праздный и не сугубо философский вопрос, когда дело касается измерения состояния персонала. Ценностно-ориентированные исследования среди сотен тысяч сотрудников компаний самых разных отраслей  – российских и сравнимых иностранных – показали наличие уверенного «русского профиля ценностей», отличного от иностранных. Русский человек имеет явно выраженные особенности личности и особые ожидания от общественного устройства, а значит и от устройства своей работы и компаний-работодателей.

Общая для нации структура ценностей, базовых стратегий и мировоззрения людей являются своеобразным фундаментом, основой для системы факторов, от которых зависит уровень удовлетворенности, мотивации, вовлеченности персонала. Между представителями одной нации, но различных профессиональных и возрастных групп (и ниш рынков труда)  могут наблюдаться различия в  наборе критериев оценки работодателя. Но они будут лишь частичными и не касаться наиболее значимых и принципиальных для человека вопросов. Кроме того архетипические национальные особенности не меняются даже «спустя» несколько поколений: дом может перестраиваться - фундамент остается. И внешнему влиянию (со стороны работодателя) они также не поддаются – ценности людей нельзя переделать, с ними можно научиться жить в режиме взаимовыгодного сотрудничества.

Когда же мы применяем к измерению состояния российского работника зарубежную методику,  мы из этого «железобетонного» каркаса убираем несколько самых важных свай, на которых держится конструкция личности. Игнорируем важнейшие для нашего человека вопросы, о которых иногда в принципе не стоит спрашивать американца или немца, – они для них принципиально не важны. Кроме того, оказывается, что одни и те же вопросы людьми разной национальности могут расшифровываться по-разному: использование некоторых слов, обозначающих критерии оценки работодателя, требует понятийного перевода (а не просто перевода на другой язык), переопределения прежде, чем эти термины будут включены в анкету.

Если исторические причины формирования текущего русского архетипа – вопрос дискуссионный, то текущие его проявления в профессиональном контексте вполне однозначны, чтобы быть полезными в деятельности управленцев.

Какие же факторы, определяющие состояние персонала часто остаются без внимания при попытках «трансфера зарубежных технологий» анализа вовлеченности, удовлетворенности и мотивации персонала?

Прежде всего, это набор факторов, относящихся к группе «стабильность». Уровень тревожности в российском обществе достаточно высок, поэтому  оказываются востребованными различные «успокаивающие ритуалы», регулярно повторяющиеся. Для российского работника размер заработка будет сравнительно менее важен, чем регулярность и предсказуемость (день в день) его выплат.  Работник будет бОльшее внимание обращать на размер «гарантированной», обязательной части зарплаты (и на то, чтобы она не была менее определенного уровня – в среднем это около 60% от общего заработка), а не на систему целевых показателей, достижение которых позволит в полной мере реализовать потенциал переменной части заработка. Русский работник вообще преимущественно процессно-ориентирован: система целевых показателей (отражающаяся, конечно, на заработке) никогда не будет его так мотивировать, как качество процесса работы (отсюда – такое внимание к факторам «качество менеджмента» и «обеспеченность производства средствами труда» – они могут лидировать среди всех факторов удовлетворенности!) Ему будет больше понятна антикризисная стратегия «всем сократить зарплату, но никого не уволить», чем подход «отобрать лучших, сохранить им прежний заработок, остальных – за ворота». В новостях о перспективах и стратегии компании он будет чаще надеяться увидеть не планы по выходу на новые рынки и (не дай Бог) по развивающим реорганизациям, а информацию о том, что обеспечит стабильность, кризисоусточивость, неизменность внешних и внутренних условий работы на годы вперед. То есть если у компании появился первый заказ от нового клиента (со своими спецификацией и особенностями), то лучше, если это будет представлено как «шанс постоянного сотрудничества с этим клиентом по отлаженной технологии.

Вторая группа упускаемых ценностей – «коллективизм», «общинность», «социальная справедливость», а также связанная с этим ценность руководителя организации как «заботливого хозяина».

Измерять климат внутри микро-групп и работников одного административного уровня практически бесполезно: в российских сообществах он всегда самоорганизуется до уровня достаточно высокого комфорта и взаимного уважения, маленькой межличностной дистанции. Привязанность к коллективу становится важнейшим фактором лояльности, и он, как правило, имеет позитивные показатели. Поэтому основной фокус внимания можно сместить на анализ взаимодействия между разными уровнями структуры.

Мотивирующая сила непосредственного руководителя, к примеру, удовлетворенность им, напрямую зависит от возможностей начальника проявить власть: ограничить волю  человека или, напротив, проявить о нем деятельную заботу (существенно повлиять на премию, график работы, обеспеченность средствами труда). Просто административное подчинение (раздача поручений и их контроль) и даже профессиональный авторитет (способность ответить на вопросы, дать консультацию), открытость руководителя (для предложений и жалоб, без возможности самостоятельно в соответствии с этими словами что-то предпринять) здесь уходят на задний план. А что мы видим в зарубежных вопросниках? «Демократические» критерии: открытость к диалогу, готовность помочь и пр. Да, руководитель должен быть человечным, но прежде всего – обладать полномочиями и способностью их реализовать. Здесь очень важно определить: в России нужно не уважение к людям, но забота – это несколько иной ракурс.

К высшему руководителю организации предъявляются те же критерии, что когда-то к царю-батюшке. Глубинные установки таковы: это предприятие создается, чтобы улучшить  жизнь работающих на нем людей, а не люди работают на нем, чтобы обеспечить инвесторам доход. Соответственно, от руководителя ожидают, что он будет заботиться, прежде всего, о людях, а не о планах и прибыли. И даже если он очень высоко сидит, он все равно придет в неурочный час (не сказав никому из своих «вассалов», которые, конечно же, «не говорят правды своему царю, а потому он не ведает, что творит»), на места, где работают рядовые, и поинтересуется у них лично, как они живут. Он будет думать о состоянии оборудования, системе снабжения, чтобы людям было удобнее работать, а не о том, как загрузить технику для выполнения сверхплановых объемов работ, вызвать людей на дополнительные смены или сэкономить на деталях и инструменте.

Еще один пример различий в понимании терминов – это то, как русский человек понимает слова «интересная работа», «интересные задачи». Этот критерий входит во многие системы оценки уровня лояльности, мотивации персонала. Но расшифровывается он российскими работниками не как интровертивная возможность глубоко покопаться в задаче, не как шанс добиться изменений, улучшить показатели в заданные сроки. Российским работникам – какую бы профессию они не представляли – свойственен своего рода «федерализм». Им интересно принимать участие в крупных процессах, влияющих на страну, отрасль. Иногда от этого определения «интересности» работы остается только один критерий – «крупная компания», «масштабные задачи». Пусть я буду маленьким винтиком, но в большой машине, чем большим рычагом в маленькой системе. Маленькая степень ответственности при большом масштабе влияния всей системы на жизнь общества, общины – оптимальное сочетание.

Существуют и другие архетипические особенности, которые влияют на методику оценки состояния персонала как социальной системы, но выше в первом приближении раскрыты самые принципиальные из них.

 

Журнал "Штат" №2 2014

Хотите об этом поговорить? Подробнее об особенностях исследований персонала и о "русском архетипе" - на специальной сессии в рамках международной конференции HR АНАЛИТИКА 2014 -  www.hrmedia.ru/node/1187