Авторы: Олеся Обласова и Мария Тихонова, эксперты по управлению персоналом

В российской практике последних лет обычной считается текучесть топ-менеджеров на уровне 15% в год. Когда в компании происходят изменения, этот процент может доходить до 75%.

Как новому HR-директору не оказаться в числе топ-менеджеров, не проработавших и года на новом месте? Ответ на этот вопрос зачастую кроется в самых первых шагах и действиях, которые вы совершите, придя в новую компанию. Ваш успех будет зависеть от того, насколько эффективно вы организуете свою работу с самого начала. От того, какую стратегию и тактику вы выберете, как структурируете своё время и от того, как и с кем будете общаться.

Заранее продуманный порядок действий поможет вам понять миссию и стратегические цели компании, найти общий язык с ключевыми менеджерами и коллективом, принять «правила игры» и особенности корпоративной культуры. Время в течение периода адаптации должно быть распланировано таким образом, чтобы вы успели изучить информацию, выстроить отношения и подготовить почву для будущих начинаний.

Итак, всё по порядку. В первую очередь вам необходимо тщательно обдумать и спланировать своё взаимодействие с руководителем (предположим, это – генеральный директор), коллегами, подчинёнными и внешними провайдерами.

Руководитель

Как правило, это большая удача, если ваш руководитель может чётко сформулировать ожидания от вашей работы, поставить цели, определить сроки и показатели эффективности их достижения. В большинстве случаев генеральный директор ожидает, что HR сам знает, что делать, и в лучшем случае дает указания, связанные со срочными делами. Поэтому на первой встрече вам необходимо прояснить (или уточнить,

если вы уже беседовали на эти темы в процессы интервью) его мнение по следующим вопросам:

• Какие самые острые проблемы, на его взгляд, имеются в области работы с персоналом?

• Какие проблемы станут важны в долгосрочной перспективе?

• Что он хочет изменить?

• Какие задачи, на его взгляд, должны быть решены вами в первую, во вторую и в третью

очередь?

Затем в течение двух недель вам предстоит собрать ту же самую информацию от топ– и ключевых линейных менеджеров и предложить генеральному директору расставить приоритеты – с решения каких проблем лучше начать. Чтобы ему легко было это сделать, примените свою изобретательность, например, возьмите бумагу двух цветов и сделайте карточки. На одних напишите проблемы в области работы с персоналом, которые обозначил сам генеральный директор, на карточках другого цвета – проблемы,

которые беспокоят топ– и ключевых линейных менеджеров. Разложите эти карточки перед ним, пусть он выберет самые главные проблемы и рассортирует их по приоритетам. Далее вам необходимо будет с его помощью переформулировать все «отобранные» импроблемы в пожелания, а пожелания в задачи. И уже на основе полученного контента составить и утвердить план ваших действий, который будет выглядеть таким образом:

• приоритет;

• задача;

• заказчик (это может быть и генеральный директор и кто-то из менеджеров);

• срок исполнения;

• необходимые ресурсы (финансовые, людские, информационные и т.д.);

• что будет являться результатом эффективного исполнения задачи.

Важно: Внимательно отнеситесь к срокам. Например, задача может быть сформулирована в таких терминах: «Разработать и внедрить программу развития проектных менеджеров». Для выполнения этой за дачи вам сначала надо будет разработать концепцию, на что потребуется какое-то время. Далее концепция будет нуждаться в апробации, пилотном проекте, промежуточном анализе и только затем в массовом применении. И это только в случае, если изначально все было придумано правильно и не требует корректив. Поэтому на внедрение программы вам необходимо будет запланировать дополнительное время. Невозможно будет осуществить и разработку, и внедрение в один и тот же срок.

При согласовании сроков и расстановке приоритетов, учтите, что число проектов, освоить которые вам будет по силам в течение испытательного срока, должно быть меньше четырёх. Не пытайтесь объять необъятное. Ваша задача – показать правильное понимание поставленных задач, продемонстрировать успешное движение к целям и предложить свое видение стратегии работы с персоналом.

Запросите у руководителя доступ к документам, которые касаются стратегии, бизнес-плана, бюджета, аналитической отчётности, а также все документы, которые регулируют деятельность человека на предприятии. Вам необходимо как можно раньше начать разбираться с целями бизнеса, стратегией и планами, для того, чтобы понимать, какие задачи стоят перед компанией. Изучите внимательно бюджет на текущий календарный год, чтобы ориентироваться в том, за какие цифры вы будете отвечать в конце года. Проанализируйте управленческую отчётность за последние три года для того, чтобы увидеть динамику по количеству персонала, по ФОТ и по расходам, связанным с персоналом. Помните, вы приняты в эту компанию для того, чтобы способствовать достижению целей бизнеса, поэтому важно максимально подробно (в цифрах) знать, в каких направлениях вы будете работать.

Предложите вашему руководителю запланировать регулярные встречи, на которых вы будете задавать интересующие вопросы, обсуждать проблемы, получать обратную связь и «сверяться», как вы двигаетесь. Как правило, генеральные директора не склонны по собственной инициативе давать обратную связь и оказывать поддержку новичкам, только самые продвинутые, кто прошёл много тренингов или хорошо отрефлексировал свой опыт. Поэтому проявите инициативу, если потребуется – объясните важность таких встреч. Они должны иметь место как минимум один раз в месяц, лучше два.

Обязательно выясните, в каком виде и как часто он хотел бы, чтобы вы отчитывались или информировали его о тех или иных событиях. Как известно, все руководители имеют свои преференции: один предпочитает общаться по электронной почте и любит, чтобы все было подробно изложено, другой привык, чтобы информация представлялась в виде презентаций или понимает только «язык» чертежа, а третий не любит читать вовсе и предпочитает общаться лично. Вам необходимо выяснить преференции вашего генерального директора и действовать соответственно.

Не преуменьшайте значимости профессиональных, построенных на взаимном уважении, отношений с вашим руководителем. Важно с самых первых дней начать выстраивать такие отношения – кирпичик за кирпичиком. Но не рассчитывайте, что он будет помнить о вас и делать какие-то шаги на встречу, у него есть другие важные дела. Поэтому возьмите все в свои руки, построение надёжных взаимоотношений с руководителем это – ваша прямая ответственность.

Наблюдайте за руководителем, как он проводит совещания, записывайте примеры его типичного поведения с коллегами в формальной и неформальной обстановке. Если умеете, определите психотип вашего руководителя и выберите соответствующую тактику вашего поведения с ним. Если вы не психолог и не умеете определять психотипы людей, то можно поступить следующим образом. Представьте, что вы подбираете генеральному директору личного помощника. Проанализируйте примеры его поведения и подумайте, какие советы вы бы дали помощнику по обращению с ним? Напишите 7 основных советов, а затем попытайтесь определить, что из этих рекомендаций применимо к вашей позиции. 

В конце испытательного срока вам необходимо будет составить отчёт о выполнении тех задач, которые были поставлены перед вами. На итоговой встрече будьте позитивны и уверенны в себе – вы многого уже успели добиться, не так ли? Обсудите результаты, обязательно спросите, чем доволен генеральный директор, чем не доволен, что можно улучшить. Согласуйте цели и план действий по их достижению на следующий период.

Учитывая тот факт, что именно генеральный директор принял решение о вашем приёме на работу, то ему, как никому, будет важно, чтобы ваш «старт» был успешным, чтобы вы сумели сформировать эффективные рабочие отношения с коллегами, были позитивно восприняты командой и сумели завоевать доверие сотрудников.

Коллеги

Запланируйте личные встречи с каждым из топ-менеджеров и с ключевыми линейными руководителями. Попросите их подготовиться ко встрече, подумать над теми же вопросами, которые вы задавали генеральному директору о существующих проблемах в области работы с персоналом, что они хотели бы изменить, и какие задачи, на их взгляд, можете решить вы.

Помимо этого, на встрече поинтересуйтесь их видением стратегии на ближайшие пять лет. Какой персонал им необходим для реализации этих идей? Насколько существующая организационная структура поддерживает цели бизнеса? Кто из сотрудников лучше всего отвечает образу идеального сотрудника? Какие качества/навыки имеют эти люди?

Постарайтесь получить также ответы на вопросы, касающиеся их взаимодействия с руководителем: как им ставят цели, как контролируют, какие есть полномочия, а каких нет, какие нужны дополнительно; и на вопросы, касающиеся взаимодействия с коллегами: каким образом происходит взаимодействие, как часто, что получают от этого взаимодействия, а что нет, и что хотелось бы получать.

Посоветуйтесь, когда вам лучше сделать экскурсию в их подразделение или на завод, чтобы познакомиться поближе и понять, как, в каких условиях и кто работает. Важно увидеть своими глазами, к примеру, как отгружают контейнеры в порту или сколько мониторов стоит на столах у дилеров. Такие экскурсии помогут вам быстрее найти общий язык с руководителями и разобраться в специфике деятельности их подразделений. Не откладывайте визит «на потом».

На встрече также выясните, с какими положениями и регламентами, существующими в их подразделении, вам лучше познакомиться в первую очередь. Ваша цель – понять основные бизнес-процессы, корпоративные правила, стандарты и нормы. Учтите, что, не разобравшись в специфике компании, велика вероятность наломать дров.

Помните, что все руководители, с которыми вы будете беседовать – это формировавшиеся личности, каждый из них имеет уникальный опыт, перспективы и приоритеты, которые желательно как можно раньше понять. Этими приоритетами, в том числе, будут определяться и ваши приоритеты. Поэтому первым делом выясняйте ожидания менеджмента от деятельности HR-директора. Это понимание поможет вам расставить приоритеты, определить границы свободы ваших действий и выбрать подходящий тип коммуникаций для каждого конкретного случая.

Ещё одной важнейшей задачей для вас будет выстраивание отношений с руководителями, равными вам по статусу. Начните закладывать фундамент для долгосрочных партнёрских отношений уже с первых дней работы в новой компании. Вы должны понимать, что без уважения коллег вы никогда не сможете стать членом «их», но теперь уже вашей команды.

Без их поддержки все ваши начинания будут обречены на провал. Хороший рецепт узнать друг друга ближе – это обедать с коллегами. Ходите на обед все время с разными людьми, искренне интересуйтесь ими, задавайте вопросы, внимательно слушайте ответы, просите дать вам совет. Для вас это будут не столько обеды, сколько интервью или деловые встречи. 

Старайтесь разговаривать с руководителями на их языке. Говорите с ними про выручку, долю рынка, про продукты, FTP и так далее, а не про количество людей ,которых вы наняли или эффективность планируемого обучения. Хотя всё это очень важно для вашего успеха и является основной вашей деятельностью, понимание бизнеса, текущей ситуации и соотнесение её с планами, поможет вам сфокусировать ваши усилия на достижение целей компании.

В компании вы можете столкнуться с так называемыми кланами или группировками. Будьте осторожны, постарайтесь сохранять нейтралитет и не присоединяться ни к одной из них. Не становитесь источником и не распространяйте сплетни и слухи – это признак крайней степени непрофессионализма. Будьте со всеми одинаково приветливы и дружелюбны. При любых обстоятельствах держитесь спокойно и уверенно. Учитесь чувствовать себя комфортно в некомфортных ситуациях. Улыбайтесь!

Подчинённые

Проведите первую встречу со своей командой. Соберите всех вместе в комнате для переговоров, представьтесь, расскажите о своём образовании, опыте и достижениях. Расскажите немного про себя лично, про ваши ценности, про то, чем вы увлекаетесь. Обязательно попросите присутствующих представиться и коротко рассказать о себе то, что они посчитают нужным. Если в вашей команде есть сотрудники, работающие в других городах, пусть они подключаются ко встрече, используя видео-конференцию или скайп.

Важно: задать тон. Расположить к себе, выразить уважение, доверие, и надежду на плодотворное совместное сотрудничество. Перед вами те люди, на которых вы будете опираться в первую очередь, совершая ваши подвиги. Это ваши «рабочие руки, глаза и уши». Необходимо развеять их страхи, которые могут родиться в связи с вашим назначением, например, страхи увольнений. Вам нужно дать понять, что все присутствующие – это ваша команда и вы верите в них.

Такие встречи могут происходить очень напряженно, если ваш предшественник хорошо общался с сотрудниками, а покинул компанию по воле руководства. Любые ваши слова и действия могут быть восприняты превратно и истолкованы не в вашу пользу. В сплоченных командах люди могут прямо заявлять новому шефу: «Мы вам не верим, все равно вы всех уволите». Спокойная уверенность в себе и поддержка близкого человека или коуча помогут вам пережить первый месяц, по истечении которого обстановка так или иначе изменится.

Независимо от того, как вас встретили, нужно быстро переходить к личному общению с сотрудниками. Это поможет понять ценность каждого для команды, определить потребности и интересы и выстроить продуктивные взаимоотношения. Попросите сотрудников подготовиться к встрече с вами и письменно изложить:

• свою зону ответственности;

• актуальные задачи;

• собственные достижения, которыми можно гордиться;

• текущие проблемы, в которых нужна помощь;

• зоны развития и желания в связи с этим.

Проанализируйте внимательно присланные материалы, сформулируйте вопросы и обсудите их на встрече. Вам необходимо понять сложившееся распределение ответственности, степень нагрузки, что мотивирует, что демотивирует каждого сотрудника, степень его вовлеченности в рабочие задачи и внутреннюю жизнь коллектива, скрытые или явные конфликты. В процессе общения определите вместе с сотрудником, какой сложился порядок выполнения его работы, насколько он его устраивает, есть ли желание что-то изменить. Это поможет вам найти будущих «агентов изменений». Помимо рабочих вопросов расспросите сотрудников про их опыт, образование, стаж работы в компании, про их семейное положение, интересы и хобби. Запишите имена детей и супругов, дни рождения и другие важные даты в жизни ваших подчинённых. Предложите возможность встречаться с вами еженедельно в определённое время, и лично обсуждать волнующие их вопросы в течение 20-30 минут. Важно, чтобы подчинённые вам доверяли и своевременно сообщали о проблемах. Без личного общения этого невозможно добиться.

Налаженное взаимопонимание с каждым членом команды позволит вам правильно определить возможности приложения усилий каждого сотрудника и развития направлений деятельности департамента. Приглашение на встречу с новым руководителем обычно не оставляет сотрудников равнодушными. Кто-то стремится воспользоваться моментом и подороже «продать» себя, кто-то настолько тревожится о своем будущем, что может вести себя совсем не выразительно. Некоторые сотрудники приписывают себе достижения коллег или преувеличивают свою долю в общем успехе. Чтобы правильно разобраться в ситуации, рекомендуем вести записи во время бесед.

Важный вклад в понимание реальной роли сотрудников даст информация со стороны их внутренних клиентов: кто наиболее ценен, кто больше на виду, а чей важный вклад может оставаться в тени. 

Существенный вклад в понимание ситуации может дать беседа с вашим предшественником. Если такая возможность есть – не пренебрегайте ею. Стиль руководства, который он практиковал, люди, на которых опирался, задачи, которыми занимался в первую очередь – это, фактически, та рабочая основа, к которой привыкли ваши сотрудники. Готовы ли вы проводить шоковую терапию или начнете изменения постепенно? Какое сопротивление вы можете встретить и на кого опереться во времена перемен? Обычно недооцененные при прежнем шефе сотрудники готовы стать союзниками нового, если личный контакт состоялся и возникло доверие. Сложнее с теми, чья жизнь со старым шефом их полностью устраивала.

Кто-то может уйти сразу, даже не пытаясь найти с вами общий язык. Кто-то займет оборонительную позицию. Помните: всем угодить не получится. Постарайтесь не потерять важных для бизнеса людей, настроить их на рабочий лад и конструктивное взаимодействие.

Сотрудникам будет легче понять вас и принять ваш стиль, если вы будете последовательны и открыты. Запланируйте регулярные встречи с коллективом. Общие собрания/оперативки/планёрки должны по-началу проводиться еженедельно. Если сотрудников меньше 15, приглашайте всех. Если больше – только непосредственных подчинённых, но тогда присутствуйте на собраниях в их подразделениях. На регулярных встречах давайте каждому возможность коротко высказаться, суммировать, что было сделано за неделю, обозначить возникшие проблемы, и как вы или коллеги из вашего или смежных отделов могут помочь в решении, посодействовать.

Важно: Каждый член команды должен участвовать в жизни отдела, знать про победы и поражения, про успехи и проблемы. Это поможет вам создать атмосферу доверия и сплотить команду. Установите правила коммуникации, которые облегчат вам управление людьми. Например, на каждый ваш e-mail Вы должны получать ответ. В зависимости от содержания вашего письма ответы могут варьироваться от: «информация принята к сведению» до ответа о сроках, когда задача будет выполнена или что им необходимо для решения задачи.

Установите правила и периодичность письменной отчётности. Но помните, здесь важно не переусердствовать. Обычно резкое усиление контроля вызывает негодование и сопротивление. Если же контроль был и до этого, а вы просто меняете форму, это другое дело. В любом случае, нужно будет подробно объяснить, зачем это надо и Вам и им, показать их пользу от этого.

В течение всего периода вашей адаптации пытайтесь подобрать ключ к каждому, заинтересовать, замотивировать, используйте все возможные инструменты и подходы. Профессионализм и надёжность вашей команды – ещё один ключ к вашему успеху.

Хотя у вас может возникнуть соблазн окружить себя теми подчинёнными, с которыми вам комфортно и кто разделяет вашу точку зрения, будьте смелее, не бойтесь работать также с теми, кто думает иначе или кто опытнее вас в каких-то вопросах. Такое разнообразие с одной стороны будет вызовом лично для вас, а с другой – усилит HR-команду и вашу позицию. Если же вы решите проводить кадровые перестановки и увольнения, то лучше это делать после того, как ваш испытательный срок будет успешно завершён,и вы будете окончательно утверждены в должности.

...

 

Вы читаете сокращенный вариант материала. Полная версия статьи - в журнале "Штат" (1-2014)