Ведущие консультанты убеждены: работать с HR-статистикой и аналитикой нужно начинать уже сейчас, не дожидаясь соответствующих бюджетов. HR-аналитика в компаниях – больше не вопрос ресурсов, а условие выживания функции управления персоналом.

Пирамида Берзина

Каждая организация начинает работать с «большими данными» со своего уровня. Известны по меньшей мере четыре модели развития HR-аналитики в компаниях, каждая из которых подробно описывает этапы работы с «большими данными» в организации. На волне интереса к аналитике в HR консультанты Bersin by Deloitte, McKinsey, Trendwise Analytics выпустили отчеты, отражающие уровни развития и основные подходы к HR-аналитике в компаниях. Хотите узнать, на каком этапе находится ваша компания?

В конце 2012 года консультанты Bersin & Associates (новое название компании – Bersin by Deloitte) опубликовали большой отчет, посвященный HR-аналитике. Из него следовало, что наиболее популярные объекты для измерений в сфере управления персоналом в американских компаниях – вовлеченность персонала (63%), эффективность сотрудников (52%) и текучесть персонала (48%).

Несмотря на интерес к работе с «большими данными», тем не менее, готовность к работе с большими массивами данных в организации есть не во всех HR-департаментах. По данным Bersin by Deloitte, в 2012 году только 6% департаментов по управлению персоналом в США оценивали свой уровень готовности к работе с HR-аналитикой как «превосходный». Изучив поведение компаний, которые занимаются HR-аналитикой, в Bersin by Deloitte сделали три основных вывода: HR-службы перегружены данными, качественная аналитика требует подготовительной работы, а для обработки собираемой статистики порой достаточно и Excel.

Предлагаемая Bersin by Deloitte модель, отражающая зрелость функции HR-аналитики в различных компаниях, состоит из четырех уровней. На нижнем уровне – Уровень 1, Реактивные отчеты – сбор сведений о качестве процессов в компании – создаваемые по запросам руководителей отчеты. В компании работают над глоссарием, изучают источники статистики и создают аналитические справки по требованию. На следующем уровне (Уровень 2, Проактивный HR) отчеты с использованием данных о персонале компании усложняются. Отчеты о процессах, связанных с управлением персоналом в компании, становятся глубже. Они используются для принятия решений и бенчмаркинга, поэтому содержат больше сравнительных данных. На третьем этапе (Уровень 3, Стратегический анализ) качество отчетов снова меняется: моделирование, сегментирование и оценка эффективности выступают на первый план. Наконец, Уровень 4, Предиктивная аналитика – предполагает создание предиктивных моделей, описание возможных сценариев развития событий, анализ и снижение рисков и интеграцию HR-аналитики со стратегическим планированием в компании. В отчетах могут содержаться такие сведения, как информация о наиболее критичных для компании вакансиях, необходимых, но отсутствующих навыках. Планирование ведется с учетом ситуации в компании и экономических условий, а вероятные риски, связанные с персоналом, настоящие и потенциальные, формулируются предельно точно.

Беспокоитесь, что уровень аналитики в вашей компании недостаточно высок? Не расстраивайтесь: 56% организаций, опрошенных Bersin by Deloitte, все еще составляют отчеты по требованию, то есть находятся на первом уровне. И «перескочить» через пару ступенек, похоже, не удастся. Консультанты утверждают, что для того, чтобы построить устойчивую и надежную схему работы с HR-аналитикой в компании, организации необходимо последовательно пройти все обозначенные уровни (Josh Bersin. Big Data in HR. Building a Competitive Talent Analytics Function – The Four Stages of Maturity. Bersin & Associates, 2012). На то, чтобы преодолеть первые три уровня, в среднем требуется 3-5 лет.

Рис. 1. Уровни HR-аналитики в компаниях, модель Bersin by Deloitte

«Неважно, какие термины вы используете, – объясняет Джош Берзин, основатель Bersin by Deloitte. – HR-аналитика, аналитическая отчетность в управлении персоналом или кадровые отчеты. Самое главное, что команда, которая уже ведет работу с big data в вашей компании, вероятно, закладывает основу для нового этапа работы с HR-аналитикой. Часто первые шаги в этом направлении делают вовсе не “аналитики”, а IT-специалисты и специалисты по базам данных. Аналитическая работа требует дополнительных навыков и инструментов».

Дина Дьякова, менеджер группы «People Services» КПМГ, отмечает, что далеко не все российские компании готовы выполнить минимальные для работы с аналитикой требования. По словам консультанта, до комплексного анализа HR-данных многим российским компаниям еще далеко: «Уровень автоматизации HR-функции в компаниях крайне низкий. Компании используют те или иные HR-системы для автоматизации учета кадров и расчета заработной платы, в некоторых компаниях есть базы для сбора данных по обучению и развитию сотрудников, СДО, реже базы для тестирования и рекрутинга, но это все “живет” отдельно и не дает возможности для комплексного анализа эффективности работы с персоналом».
Ситуация, впрочем, типична не только для российских компаний: по данным Bersin by Deloitte, чуть менее 86% опрошенных организаций в основном сосредоточены на составлении отчетов (High-Impact Talent Analytics: Building a World-Class HR Measurement and Analytics Function. Bersin by Deloitte, 2013). При этом во многих из этих компаний данные о персонале обобщаются для регулярных обязательных отчетов о работе компании; HR-отдел лишь реагирует на запросы других подразделений. В части организаций, впрочем, такие «реактивные» отчеты все же содержат аналитику: сравнительные таблицы, сведения об успешности тех или иных инициатив (что работает, а что нет) и намечающиеся тренды.

Перейти на следующий, третий уровень – Стратегический анализ – обычно удается лишь около 10% организаций. И всего 4% компаний используют в работе с персоналом предиктивную аналитику (Bersin by Deloitte, 2013).

Несмотря на разную готовность компаний к работе с аналитикой, в Bersin by Deloitte убеждены, что извлечь пользу из анализа данных о персонале способна каждая компания. Например, анализ компетенций наиболее успешных сотрудников отдела продаж в банке позволяет финансовой организации более точно отбирать кандидатов, что почти гарантированно отражается на уровне продаж новичков. Создание «моделей идеальных сотрудников» для команд на основе статистически выверенных данных об эффективных стратегиях поведения и компетенциях в компании позволяет также оценивать риски организации, повышать вовлеченность персонала и планировать рабочую силу.

Метод McKinsey
Популярная схема, описывающая подходы к HR-аналитике, была предложена и McKinsey. Консультанты напоминают, что между финансовыми успехами организации и качеством управления персоналом в компании есть прямая связь, и рекомендуют выстраивать HR-практики, ориентируясь в первую очередь на бизнес-цели компании. Глобальное исследование McKinsey обнаружило, что в компаниях с наиболее успешными практиками управления персоналом наиболее высокий размер выручки на одного сотрудника (profit per employee). По сравнению с аутсайдерами списка этот показатель в успешных компаниях выше почти на 30%.

Нора Гарднер (Nora Gardner), старший сотрудник вашингтонского офиса McKinsey, и Дэвин МакГрэнан (Devin McGranahan), директор офиса компании в Питтсбурге, предлагают выстраивать работу с «большими данными» поэтапно. В модели, предлагаемой McKinsey, четыре ступени: сфокусируйте работу с персоналом на бизнес-приоритетах, начните с того, что имеете, постарайтесь отойти от традиционных решений и закрепите достижения.
Большинство HR-команд обозначивают свои задачи, организуют и измеряют фронт работ, традиционно ориентируясь на классический цикл работы сотрудника, – подбор и найм, адаптация, оценка, тренинги и развитие. С точки зрения HR-аналитики, тем не менее, было бы гораздо эффективнее, если бы руководитель отдела персонала видел задачи функции глазами топ-менеджеров. В McKinsey & Company рекомендуют сосредоточиться на бизнес-целях.

Увидеть «слабые места» управления персоналом на стратегическом уровне без партнерства с руководителями подразделений и топ-менеджерами компании непросто. Для того, чтобы повысить эффективность HR-подразделения, в PNС, к примеру, попросили линейных руководителей оценить, какие улучшения в управлении персоналом принесли бы наибольшую отдачу, и выявили решения с измеримыми показателями. Проанализировав ответы руководителей высшего звена, аналитики составили список из двадцати вопросов, ответы на которые помогли бы повысить эффективность HR-процессов в компании: «Как инвестиции в обучение влияют на работу компании?» и «Каким должен быть оптимальный рейтинг производительности труда?»

Готовый список проранжировали – каждый из руководителей оценил предлагаемые изменения с точки зрения предполагаемой отдачи от нововведения. «Для HR подобная практика – реальный шанс показать себя, – считает Джей Вилкинсон (Jay Wilkinson), вице-президент по аналитике HR-департамента PNC. – Вместо того, чтобы предлагать руководителям избитые решения, мы спрашиваем их, как они оценивают успешность в своей функции. Полученные данные позволяют нам сделать выводы о необходимых изменениях в HR-процессах».

Еще одна компания, где команда HR наладила партнерские отношения с руководителями высшего звена, – Google. Топ-менеджеры Google рассматривают HR-функцию как источник бизнес-инсайтов, во-многом – также благодаря инновационному подходу к работе с данными о персонале. Прасад Сэтти (Prasad Setty), глава отдела аналитики человеческих ресурсов Google, разработал систему, позволяющую заново оценивать временно отклоненные резюме. Анализ профилей соискателей, предложенный командой Сэтти, позволяет выявлять ошибочно отклоненные кандидатуры, благодаря чему удается «сохранить» ценных кандидатов, которые при других обстоятельствах просто затерялись бы в потоке ошибочно отбракованных резюме.

Четыре уровня 

Рис. 2. Уровни зрелости системы измерений в HR, модель «Малакут HR-исследования и решения»

Схема, предлагаемая коллегами из «Малакут - HR исследования и решения», - единственная российская модель в нашем обзоре. Здесь есть моменты, общие с моделью, предложенной Bersin by Deloitte, однако модель уровней зрелости системы измерений в HR, предлагаемая «Малакут», составлялась с учетом российских реалий. Модель включает четыре ключевых этапа: учет, анализ динамики, ищущую аналитику и моделирование.
Сегодня оценить долю российских компаний, которые находятся на начальном этапе развития HR-аналитики, можно лишь приблизительно, но, безусловно, в будущем мы увидим статистику и по российскому рынку.

В строгом соответствии
На волне интереса к работе с «большими данными» компания Trendwise Analytics также выпустила свой обзор, посвященный HR-аналитике. Модель напоминает концепции McKinsey & Company и Bersin by Deloitte одновременно, но это даже и хорошо: похоже, что разночтений в этом вопросе нет. Консультанты Trendwise описывают три уровня развития HR-аналитики.

На первом уровне – описательный анализ – специалисты управления по работе с персоналом отслеживают ключевые тренды, связанные с персоналом в компании. Подобные отчеты могут составляться ежемесячно, ежеквартально и раз в полгода. В центре подобных аналитических справок – частота измеряемых событий, средние значения и процентные соотношения.

Рис. 3. Три уровня HR-аналитики в компаниях, Trendwise Analytics

Второй уровень – операционные метрики. Извлечение некоторых операционных HR-метрик помогает отслеживать эффективность HR-функций. В подобных документах фигурируют средние значения, распределения вероятностей, пределы допустимых отклонений, процентные отношения, коэффициенты и т.д.

На третьем уровне – предиктивный анализ – в фокусе учет изменений в компании. Планирование текучести персонала, управление производительностью труда и компенсациями, прогнозы по результатам опросов персонала, новые стратегии найма – все это может стать частью подобных отчетов. Среди возможных инструментов – SAS-BASE, SAS Enterprise Miner и Excel. Используемые техники: регрессионный анализ, анализ временных рядов, кластерный анализ, автоматическое выявление зависимостей по критерию хи-квадрат и т.д.

Нулевой отсчет
Несмотря на то, что многие компании заинтересованы в работе с аналитикой, вывести работу с HR-данными на высокий уровень готовы далеко не все. И хотя представленные модели довольно точно описывают состояние HR-аналитики на каждом из этапов, для полноты картины (во всяком случае, с учетом российских реалий), в каждую их схем можно было бы надстроить еще один этап. Удивительно, но факт: то обстоятельство, что большинство компаний не работают вообще с аналитикой и «большими данными» в HR, не нашло отражения ни в одной из перечисленных схем.

В российской практике известные модели развития HR-аналитики стоило бы адаптировать. Например, модель Берзина не отражает тот факт, что большинство компаний в России находится на «нулевом этапе». «На мой взгляд, – говорит Дина Дьякова из КПМГ, – модель HR-аналитики Bersin в наших условиях применима и полезна, однако ей не хватает нулевого уровня, на котором, к сожалению, находится достаточно большая часть компаний в России. На первом уровне у нас зачастую то, что Берзин называет «must have», а именно: сбор всех данных в одной информационной системе». «Я бы описала «нулевой уровень» так: «иногда, по запросу руководства делаем какие-то отчеты», – поясняет эксперт. Она добавляет, что состояние  HR-аналитики в компаниях в значительной степени определяется особенностями организационной структуры. «Процесс тормозится тем, что в компаниях используется функциональная структура HR-подразделения, а внутренние политики и практики слабо интегрированы. Поэтому если, например, отдел по компенсациям и льготам уже готов предоставить руководству проактивную аналитику – второй уровень по Берзину, – то отдел обучения и развития может находится на первом или даже нулевом уровне».

Работа с  HR-аналитикой – возможность для HR-функции подчеркнуть свою значимость. Возможность, которую часто недооценивают, считает Ник Кемсли (Nick Kemsley), coдиректор Centre for HR Excellence в Henley Business School. Однако интерес к HR-аналитике растет, и все больше компаний ожидают от HR-подразделений не только исчерпывающих сведений о персонале в компании, но и точных прогнозов, основанных на HR-аналитике. 

Автор: Александра Захарова, журнал «Штат», №2/2014