По следам одноименного воркшопа на конференции Talent Management Forum.

10 декабря на конференции по Talent management Forum мы вместе с Никитой Черкасенко, директором Департамента оценки, обучения и развития персонала ОАО "Ростелеком", проводили воркшоп «Уровни зрелости компаний с точки зрения готовности к индивидуальному развитию сотрудников». Воркшоп начался с определения уровня готовности каждой компании и завершился бурной дискуссией, которая оставила больше вопросов, чем ответов.

В этой статье я хочу обозначить:

- предпосылки возникновения проблемы индивидуального развития;

- краткие итоги воркшопа;

- свои соображения по поводу обозначенных в дискуссии вопросов.

Начнем с предпосылок…

1. В каждой второй презентации, посвященной подходам к развитию, есть ссылка на модель 70-20-10.  Модель авторская (Morgan McCall, Michael M. Lombardo and Robert W. Eichinger) и берет свое начало в 1960-е годы прошлого века.

Суть модели в том, что развитие сотрудника происходит главным образом на его рабочем месте. То есть не имеет смысла ходить на тренинги и читать литературу, если потом в работе сотрудник не будет это применять.

Однако данные выводы плохо подкрепляются распределением бюджета на обучение и развитие. Основные статьи уходят на тренинги с 10%-ной значимостью, а на поддержку внедрения навыков на практике отдельный бюджет обычно вообще не выделяется. У такой ситуации могут быть разные причины, однако факт остается фактом: при всей доказанной важности развития на рабочем месте бюджеты уходят в тренинги.

2. Индивидуальный план развития (ИПР) — это один из немногих инструментов, с помощью которых можно управлять развитием сотрудников на рабочем месте.

3. Почти в каждой компании в том или ином виде внедрена практика ИПР. И практически в каждой компании есть сложности с данным процессом. Основная сложность: сотрудники формально относятся к ИПР, не хотят его заполнять и выполнять.

4. Под ИПР разные компании понимают совершенно разные документы. У кого-то это персональный план обучения, где написано, какие курсы должен пройти сотрудник. У кого-то — документ, описывающий действия по развитию на рабочем месте. В данной статье я буду придерживаться второго определения данного документа.

5. Системы индивидуального развития сотрудников в разных компаниях можно сравнивать и на основе сравнения выделять основные сложности и способы их преодоления.

6. В 2014 году компания Framex провела исследование применения ИПР. Большинство выводов этой статьи опирается на результаты данного исследования.

Краткие итоги воркшопа

Чтобы оценить, насколько каждая компания продвинулась в использовании индивидуального развития, мы совместно с Никитой Черкасенко разработали модель 5 критериев:

- цели использования индивидуального развития;

- охватываемые целевые аудитории;

- принцип выделения целевых аудиторий;

- методы сопровождения ИПР;

- технологичность.

Используя данные критерии, участники конференции распределились на три группы:

- те, кто в начале пути по внедрению ИПР;

- те, кто уже начал внедрять, но кому еще есть куда расти;

- те, у кого все хорошо и почти все работает. 

Сомнения, с которыми сталкиваются участники первой группы, практически полностью совпали со сложностями, с которыми по факту столкнулись пред

ставители второй группы. Условно их можно разделить на следующие блоки:

- Как выделить целевую аудиторию?

- Как распределяется ответственность за составление, выполнение и контроль ИПР? Как распределяются роли в этом процессе?

- Связан ли цикл индивидуального развития с другими процессами компании, и если да, то как?

- Как продать идею ИПР сотрудникам и руководству?

- Какими документами должен быть описан процесс индивидуального развития? Политики, процедуры, методички?

Мое видение ситуации

1. Существует классическое противоречие между количеством и качеством. Невозможно создавать и мониторить хорошо составленные ИПР для всех сотрудников.

Если под ИПР понимать не учебный план, который почему-либо фиксируется в документе сотрудника, а план развития, который содержит развивающие действия и сформулированную цель, то такой ИПР сотрудник не может создать самостоятельно. Кроме того, такой ИПР не может составить и его руководитель. В книге Мэри О’Нил есть замечательная схема трансформации бизнес-цели в цель развития.