Максим Пескин, CEB SHL Russia

Сегодня перед специалистами сферы HR в России стоит ряд весьма непростых задач. Нужно обеспечивать привлечение и подбор сотрудников, достигающих все более высоких результатов и демонстрирующих все более продуктивную работу, повышать эффективность обучения и обеспечивать вовлеченность персонала, точно и объективно выявлять высокопотенциальных сотрудников и будущих лидеров. Необходимо учитывать изменения внешней среды бизнеса и адаптировать свою деятельность как бизнес-партнеров, повышая стратегическую ценность функции HR для организации. Наконец, решение этих задач предстоит найти в условиях разворачивающегося экономического кризиса, когда критически важными слагаемыми успеха становятся эффективное использование ограниченных и зачастую все более дорогих ресурсов, налаженная и открытая коммуникация с заинтересованными сторонами, наконец, убедительная и честная демонстрация ценности инвестиций бизнеса в HR.

Чтобы преодолеть стоящие перед ними трудности, специалистам сферы HR необходимо в первую очередь осмыслить значительные изменения в сущности и содержании работы ключевых сотрудников. В отличие от ситуации, в которой бизнес находился двадцать лет назад, когда компьютеры становились массовым рабочим инструментом, сейчас речь идет не просто о технологических новациях, но об изменениях поистине фундаментального характера. В то же время те подходы, методы и системы управления персоналом, которые применяются в подавляющем большинстве компаний во всем мире, существенно отстают от темпа этих изменений – а иногда даже напрямую препятствуют им.

Как же достичь поставленных целей и успешно решить все эти задачи? Каких управленческих ошибок можно избежать и к каким трудностям стоит подготовиться заранее? Чтобы ответить на эти вопросы, мы подробно рассмотрим пять важнейших мегатрендов, которые будут определять содержание и смысл деятельности HR в ближайшие годы, и обсудим ключевые стратегические решения и действия, которые нужны HR и бизнесу для достижения устойчивого успеха в новой реальности.

МЕГАТРЕНД №1: Новое понимание успеха и результата

Одной из ключевых задач для бизнеса в последние десятилетия является повышение производительности труда. Исследования, проводимые CEB, свидетельствуют о том, что этой проблеме уделяется все больше внимания – при этом требования к росту производительности становятся все более высокими. Так, если в 2012 г. опрос ведущих организаций во всем мире показал, что целью на ближайшие два года является повышение производительности труда на 20%, то, согласно данным исследований 2014 г., новая цель – это повышение более чем на 25% в течение одного года.

С финансовой точки зрения требование повышения производительности вполне оправдано: по сути, речь идет о том, чтобы обеспечивать рост выручки и прибыли организации без увеличения затрат и привлечения новых ресурсов. Вопрос в том, что означает повышение производительности с содержательной точки зрения. В чем именно состоит производительность, которую нужно повышать? Другими словами, что такое «успешное достижение результата» в новых условиях ведения бизнеса и работы?

Ответ на этот вопрос состоит из двух частей. Во-первых, необходимо рассмотреть те изменения рабочей среды, которые произошли за последнее десятилетие. Согласно данным исследований CEB, наибольший эффект на деятельность сотрудников оказывают следующие изменения:

• К сотрудникам предъявляются все более высокие требования. Разговор о производительности труда – не просто очередная тема для обсуждений на уровне директоров компании, но повседневная реальность для рядовых сотрудников. 80% опрошенных сотрудников компаний по всему миру заметили увеличение собственной загрузки в течение последних трех лет, а 56% сообщили о том, что им приходится тратить на работу больше времени. На 15% выросло количество времени, которое сотрудники тратят на мультитаскинг, т.е. одновременное выполнение нескольких разнородных рабочих задач. Наконец, за последние десять лет более чем в полтора раза, с 32% до 55%, выросла доля сотрудников, которые не успевают справиться со своей работой (как минимум с одним из проектов или заданий) в плановые сроки.
• Растет сложность организаций. Более половины опрошенных сотрудников сообщили, что они работают в более сложных матричных структурах, в которых в принятие любого решения вовлечен более широкий круг лиц, чем три года назад. Кроме того, почти 60% опрошенных указали, что за те же три года значительно вырос объем сотрудничества с коллегами из других стран.
• Повышается уровень взаимозависимости между сотрудниками и подразделениями. Почти 70% опрошенных сотрудников отметили, что за последние три года вырос объем работы, требующей взаимодействия с коллегами. Для половины опрошенных выросла зависимость от работы других, их вклада в общее дело и достигаемых результатов. Наконец, 60% сотрудников отметили, что в рамках своей повседневной рутинной деятельности сотрудничают как минимум с 10 коллегами, а 57% – что взаимодействуют с людьми из других подразделений, отделов и функций бизнеса.
• С каждым днем информация становится все более доступной. В то же время нарастает объем доступной информации, и более 75% опрошенных сотрудников сегодня тратят больше времени на поиск, обработку, осмысление и анализ данных, чем три года назад.

Разумеется, персонал осознает эти изменения и стремится соответствовать новым ожиданиям, но ключевым ограничением здесь могут стать управленческие системы, используемые в организации – в первую очередь система управления эффективностью (performance management). Старые подходы в этой области попросту перестают приносить ожидаемую пользу. Проведенный CEB опрос руководителей показал, что меньше четверти из них уверены в своих методиках и считают, что их процесс управления эффективностью позволяет точно отразить вклад сотрудников в успех организации в целом. Более того, 45% опрошенных менеджеров уверены в том, что их системам performance management нужны существенные изменения, а еще свыше 40% заявили, что такие изменения были внесены в течение последнего года или двух. Проблема, однако, состоит в том, что сам по себе выбор системы управления эффективностью, ее развитие, усложнение и модернизация не оказывают сколько-нибудь заметного влияния на те результаты, которые фактически демонстрируют сотрудники.

Но что делать организациям в ситуации, когда от персонала требуется достижение выдающихся результатов, в то время как привычные, общепринятые средства управления деятельностью сотрудников уже не могут принести нужного эффекта? Одно из самых перспективных решений – переопределить сам смысл и содержание понятия «результат».

Дело в том, что сегодня компаниям нужны сотрудники, способные не только достигать поставленных целей в индивидуальной работе, но и эффективно выполнять так называемые сетевые задачи, работая с другими людьми и с их помощью. Другими словами, они способны, во-первых, участвовать в работе других и повышать их результаты и, во-вторых, использовать вклад других для достижения собственных успехов. Этот «сетевой результат» и есть то новое определение результата, которое открывают для себя передовые организации. По данным CEB, повышение «сетевой эффективности» сотрудников влечет за собой прямую финансовую выгоду для компании: речь идет о дополнительных 5% к росту выручки и 11% к росту прибыли.

Таким образом, на стратегическом уровне решение представляется вполне понятным: бизнесу нужно, чтобы сотрудники не просто выполняли свою собственную работу, но сотрудничали друг с другом, достигая большего. В реальности добиться этого не всегда просто. Большая часть организаций прибегает к достаточно стандартным средствам HR-менеджемента, чтобы подтолкнуть своих сотрудников к сетевой работе. Так, они поощряют тех руководителей, которые становятся примером для своих подчиненных, занимаются пропагандой новых способов работы, добавляют «сетевое сотрудничество» к моделям компетенций и т.п.

Однако наш опыт, как и результаты исследований CEB, показывает, что дело совсем не в том, что сотрудникам не хватает мотивированности к сетевой работе. Напротив, почти три четверти работников обычно готовы приносить пользу организации не только за счет выполнения своих задач и выполнения индивидуальных целей, но и посредством повышения собственной «сетевой эффективности». Чтобы раскрыть потенциал своих сотрудников и помочь им добиваться ожидаемых результатов, руководителям – и организациям в целом – необходимо устранить три парадоксальных фактора организационной среды, которые могут этому мешать:

1.Коллеги должны помогать друг другу – но в то же время они явно конкурируют между собой за продвижение, повышение зарплаты, участие в более интересных проектах и т.п. Это значит, что организация должна награждать сотрудников за активное сетевое взаимодействие.

2.Работникам нужна автономность – но в то же время им необходимо понимать стратегию организации, чтобы адекватно расставлять приоритеты в своей деятельности. Это значит, что организация должна прикладывать дополнительные усилия для того, чтобы стратегия была донесена до всех сотрудников.

3.Качество и скорость работы иногда вступают в противоречие. Это значит, что контроль как качества, так и скорости должен быть в большей степени децентрализован: если у команд будет возможность самостоятельно выстраивать процессы внутреннего взаимодействия, организация выиграет как в смысле уровня сотрудничества между работниками, так и в плане достигаемых результатов.

Итоговый эффект повышения «сетевой результативности» для организации невозможно переоценить. Дело не только в финансовой выгоде: на стратегическом уровне это означает одновременное повышение гибкости и устойчивости бизнеса, что исключительно важно в условиях разворачивающегося экономического кризиса. 

Продолжение следует : ))