Алексей Григорьев, CEB SHL Russia&CIS

HR-директору сегодня приходится непросто - HR-сфера остается последней, где  измерения еще не получили должного применения. Существуют определенные предубеждения, препятствия да и просто отговорки, которые не позволяют это сделать.

HR-бюджеты растут, задачи становятся все сложнее, бизнес требует от HR измеримой отдачи. Еще десять-пятнадцать лет назад директор по персоналу мог прийти к генеральному менеджеру и сказать - нам нужно внедрить ту или  иную программу, поскольку так делает головной офис или так делают все вокруг (что тоже было аргументом). Сейчас, если вы придете с такой аргументацией, на вас, как минимум, подозрительно посмотрят. Управляющие партнеры и генеральные директора требуют более серьезных обоснований, и наилучший аргумент – конечно, цифры. Это язык бизнеса.

Как измерить?

Чтобы общаться на языке цифр, нужно измерять то, что вы делаете. Основные вопросы здесь – что именно измерять и как это делать. За двадцать лет в HR-службе фактически любой компании накопился огромный массив данных. Но что с этим делать, мало кто знает. Есть данные по текучести персонала, по уровню образования, возрасту, стажу работы. Однако метрики, которые HR сейчас измеряет, по большому счету, никому, кроме HR, не нужны. Показатели текучести, как таковые, бизнесу не интересны, а вот деньги, которые компания теряет из-за текучки – вот это интересно.

Секрет в том, чтобы не останавливаться на своих метриках, а сделать следующий шаг. Ведь все данные для этого есть, нужно только оценить HR-метрики в денежном выражении. А для этого нужен тесный контакт с бизнесом. Например: мы  провели тренинг продаж, и продажи увеличились. Что повлияло?  Проведенный тренинг, новая рекламная кампания или другие факторы? Если есть хотя бы минимальные навыки анализа информации, все это можно оценить. Существуют подробные руководства, посвященные тому, как измерить возврат на инвестиции в HR-программах, есть современные методики, позволяющие отделить влияние HR-программ от других факторов. Вот основные из подходов:

• Контрольные группы. Для одной группы сотрудников мы проводим тренинг продаж, для другой -  нет. Это самый прозрачный метод, но не всегда реализуемый - не в каждой компании можно прийти  к генеральному директору и сказать – вот этих мы обучим, а других обучать не будем. И если даже удастся все так и сделать, не стоит при генеральном директоре произносить слова «контрольная группа».
• Методики, связанные с анализом тенденций. Если компания знает, что размещение рекламы на телевидении увеличивает продажи на 20%, можно измерить продажи до и после  тренинга, а затем вычесть 20%, которые дала реклама. Есть методики, которые учитывают другие факторы – например, мы знаем, что рынок в целом поднялся на 20%. Тогда, если продажи повысились на 25%, оставшиеся 5% - это эффект тренинга.
• Существуют также методики, которые привлекают к оценке степени влияния HR-программ самих участников. Это могут быть руководители участников тренинга, сами участники, клиенты или внешние эксперты. Например,  HR директор вполне может прийти к директору по продажам и сказать – коллега, мы провели тренинг, объем продаж увеличился, как вы считаете, какая доля наших усилий в этом? Как правило, если ваши коллеги из бизнеса объективны, они могут более-менее объективно ответить – да, на 50% это ваша заслуга. Отлично, переводите в деньги и идите к Генеральному директору за бюджетом на следующие программы.

Преодолимые препятствия

В России,  к сожалению, фактически нет исследований о влиянии HR-программ на бизнес-результат, хотя на Западе выходят объемные сборники кейсов, по 20-30 подробных историй о том, как компании считали ROI в тренингах или иных HR-проектах. Все описывается подробно и открыто - действительно, особых секретов здесь нет. Посчитать показатели текучки и перевести этот показатели в деньги – это и есть тот шаг, который HR сейчас не делает.

На самом деле все просто – вы можете перевести текучесть в стоимость замены и посчитать потерянные деньги. Есть еще косвенные эффекты, к которым я отношу тот же имидж работодателя, его тоже можно монетизировать. Например, довольно просто оценить количество кандидатов, откликающихся на вакансию – если оно увеличивается, это можно перевести в финансовые показатели, через стоимость привлечения. Другой популярный показатель – скорость замены. Например, средний срок закрытия вакансии составляет около 50 дней, а если после внедрения новой системы или практики мы уменьшаем сроки закрытия, мы можем посчитать разницу, перевести это в сэкономленные средства. Данные часто собраны в разных системах, большинство данных так и хранится в таблицах Excel, но эти цифры есть, и много интересного можно извлечь, анализируя те же показатели текучести.

Ежегодно глобальная компания CEB SHL проводит исследование, посвященное бизнес-результатам. Исследование построено на международных кейсах, которые наглядно демонстрируют, как, казалось бы, неизмеримые вещи превращаются  в ощутимые рубли или фунты. К примеру, организация внедряет новую систему отбора персонала с помощью автоматизированной системы оценки. Измеряют количество кандидатов, среднее время интервью, количество кандидатов, заявившихся на интервью и количество пришедших, затем внедряет систему и замеряет те же самые метрики еще раз. Получается, что если раньше процент явки на интервью у них был 10%, то есть из 10 человек на вакансию до интервью доходил 1, то сейчас этот показатель составляет 10 из 10. Легко можно посчитать время простоя HR-специалистов, зарплату рекрутера, упущенные деньги. Далее можно оценивать качество подбора. Есть разные методики оценки рисков некачественного подбора, но, как правило,  уход сотрудника обходится в сумму от полугодовой до годовой его зарплаты. Мы можем посчитать, сколько стоит замена, если сотрудник, которого мы подобрали, уходит раньше этого времени.

Почему HR-менеджеры не делают подобные шаги? Конечно, сильный аналитический департамент есть не в каждой компании. Но это только одно препятствие, есть и другие. Во-первых, не умеют. Пожалуй, самый весомый сдерживающий фактор: руководители HR-служб и сами признают  - да, мы не умеем считать, у нас для этого нет навыков и ресурсов. Действительно, затраты на измерение эффективности HR-программ составляют примерно 4% от стоимости программ. Однако HR никогда не станет бизнес-партнером, если не будет говорить на языке бизнеса. А язык бизнеса - это именно возврат на инвестиции, стоимость, цена, остатки на складах, и т.д.

Во-вторых, боятся. Мы измерим, а эффект окажется отрицательным. Как же так? Нет, лучше мы ничего не будем измерять. Однако тут надо помнить о том, что мы хотим измерить эффективность программы, а не эффективность HR-функции в целом. По крайней мере, мы узнаем, что эта программа не работает, ведь тот, кто предупрежден, тот вооружен. Не работает? Отлично! Значит, сделаем другую.

И третья причина – HR-ы считают себя подчас особой кастой. «Мы работаем с людьми, мы врачеватели душ, как это измерить?» Вообще, вокруг сферы HR существует много разных мифов, однако на самом деле, никакой благотворительности и исключительности в HR-функции нет, есть четкие бизнес-задачи, нацеленные на конкретный бизнес-результат.

Но самая большая проблема в том, что и бизнес не требует цифр и аналитики от HR-департаментов. Похоже, все привыкли – HR этих цифр не предоставит. Поэтому и KPI HR-директоров очень редко выходят на бизнес-уровень. Как правило, KPI  руководителей HR-служб исчерпываются такими метриками, как текучесть, показатели вовлеченности и др. Вторая часть KPI – проектные показатели. Да, запланированные программы реализованы, но каков от них эффект? К чему они привели, к каким изменениям? Эти вопросы остаются без ответа.

К сожалению, зачастую HR исходит из своих возможностей и идей, а не из потребностей бизнеса. Нередко  можно встретить такой подход – на конференции мы услышали, что крупная компания X создала прекрасную программу развития кадрового резерва. Мы с ними встретимся по дружбе, они нам все  расскажут, и потом мы сделаем такую же замечательную программу. Нет, не будет она у нас так же замечательно работать. У нас другая компания.

На самом деле, начинать надо с другого. Можно прийти к функциональным руководителям – директору по продажам, по финансам – и спросить, какие проблемы сейчас наиболее актуальны. Директор по логистике может ответить – проблема в больших запасах на складах. Следующий шаг – это уже экспертиза HR, нужно понять, какими HR-способами можно на это повлиять. Возможно, стоит обучить логистов или закупщиков, а может быть, необходимы другие действия. Но в этой ситуации уже понятно главное: на какие показатели ориентироваться, есть четкая бизнес-метрика - остаток на складах. Этот показатель важен для соответствующего функционального директора, и он будет готов сотрудничать с HR, чтобы уменьшить этот показатель.  Думаю, что только таким может быть путь к роли бизнес-партнера – ориентироваться на проблемы бизнеса и предлагать HR-решения.

Expert Business Partner 2015 -