Личные страхи руководителя – запретная тема для обсуждения в корпоративной среде. Ведь идеальный менеджер бесстрашен, смел в проведении изменений и применении инноваций. Страх – удел его подчиненных, которых он «мотивирует», в том числе тем, что заставляет трепетать, а те передают эстафетную палочку корпоративного страха на уровни ниже. Крупные компании - организации, которые создавались в эпоху Тейлора, в том числе, и с целью уменьшения страха за счет внесения упорядоченности в деятельность, со временем стали настоящими «генераторами страхов». Наиболее распространенные из них:  внезапная потеря работы, утрата влияния, должности, профессионального статуса в связи с реструктуризацией или сменой руководства.

Может ли менеджер наложить табу на собственный страх или, по крайней мере, попробовать взять под контроль? В условиях, требующих быстрых решений руководитель вынужден демонстрировать контроль над собой и ситуацией, оставаясь иконой управленческого стиля.  Он не имеет права проявлять свои слабые стороны – слух о них быстро разнесется среди коллег и подчиненных.

Страх – это эмоция, которая имеет явственные физиологические проявления, обусловленные выбросом в кровь гормонов адреналина и других катехоламинов*. В разумных дозах страх, как и стресс, благотворен – он предупреждает об опасности и мобилизует. Чрезмерный же страх, либо длительное пребывание в таком состоянии, напротив парализует волю и ограничивает мыслительные способности. При этом имитация «бравого поведения» не поможет. Эмоцию нельзя «замести под ковер» - всплывет  в самый неподходящий момент. Принятие решений в состоянии постоянного страха ведет к дополнительным рискам для компании. Как быть?

На память приходит сюжет блистательной пьесы  Питера Моргана «Аудиенция»,  где рассказывается о еженедельных аудиенциях Королевы Великобритании с ее премьер-министрами. От Черчилля до Кэмерона – все они  встречаются с Ее Величеством  в одно и то же время, в одном и том же зале Букингемского дворца, на протяжении 60 лет, каждый вторник, неизменно в 18.30. Премьер-министры рассказывают Королеве о положении дел, а также о своих личных страхах и опасениях. Юмор, поддержка и искренняя заинтересованность Ее величества, по версии сценариста, помогает премьер-министрам иначе взглянуть на самих себя и на свои страхи. Конечно, пьеса - это фантазии Питера Моргана, никто не знает о содержании этих конфиденциальных встреч, кроме самих участников, но, может быть, смысл этих повторяющихся из недели в неделю, из года в год ритуальных встреч – в том числе и в том, чтобы взять небольшую паузу в калейдоскопе непростых государственных дел. Все-таки королева много повидала на своем веку и вслед за библейским Соломоном может уверенно успокоить: «И это пройдет».

Если у вас нет доступа к королеве, можно поговорить с доверенным лицом, понимающем и принимающем, если такой человек есть в вашем «ближнем круге». Но практика показывает, что большинство руководителей выбирают путь героев, которым «неведом страх», то есть вытесняют его из сознания. Его в дверь, а он – в окно и продолжает руководить вашими действиями. Основная функция страха – это защита, она и будет реализовываться. Но в таком состоянии, решения будут направлены защиту единственной персоны - самого руководителя.

Это может происходить, например, в виде, формирование «защитного  экрана» из консультантов или сотрудников на случай провала принятого решения - этими людьми всегда можно будет пожертвовать. Если такая практика решений для руководителя - норма, скорее всего, его окружение заранее пристально наблюдает за слабыми сторонами друг друга, и, чувствуя приближения опасности стать «козлом отпущения», стремиться, по возможности, незаметно передать ответственность дальше. Однако,  наказание «неувернувшегося виновного» не приводит к системному решению проблемы.

Игнорирование собственных эмоций также ведет к тому, что необходимая их разрядка происходит  в виде вспышек гнева. Неписаные правила строго определяют по отношению к кому руководитель может быть раздражен согласно корпоративной иерархии. Его подчиненные несут эту культуру управления страхом дальше вниз, усиливая возможность совершение ошибок.

Что же делать? Краткие правила управления страхом можно сформулировать так:

1.     В процессе принятия решений под давлением,  в сложных, стрессовых ситуациях обращайте внимание на ваше внутренне состояние. Если вашей самокритичности хватит на то, что бы сказать: «Неужели мне действительно страшно? Поверить не могу, но, похоже, так и есть» - это будет уже достаточно смело.

2.     Требуйте достаточно времени для приятия решения, используйте его для анализа ситуации. Хорошо, если в вашем окружении есть доверенное лицо, на встрече с которым вы сможете обсудить ситуацию и посмотреть на нее более отстраненно и холоднокровно.

3.     Поговорите с коллегами, позиция которых в данном вопросе отличается от вашей. Опишите для себя преимущества их подхода, что даст возможность переосмыслить происходящее, принять выгодные решения и активно действовать в меняющейся реальности.

4.     Поддержание физической формы позволяет регулировать общую возбудимость нервной системы, сосудистые реакции и скорость восстановления после стресса. На практике это предполагает: разумный и регулярный режим питания, физических упражнений и нагрузок, сна и отдыха.

Идеальной «микстуры от страха» не существует. Если вы осознали этот фактор, то, возможно, выработаете свой вариант реагирования. В конце концов, страх действительно может сигнализировать о серьезной опасности – для вас, и вашего дела. Однако безопаснее будет держать такое сильное средство, как страх, под присмотром, ведь в случае игнорирования, он имеет тенденцию отхватить себе слишком много полномочий.

Виолетта Абрамова, кандидат психологических наук, генеральный директор Strategic Business Partner

*Катехоламины выделяются симпатическими нервами и клетками мозгового вещества надпочечников. Эти вещества участвуют в регуляции множества физиологических функций; в частности, именно они отвечают за единую реакцию организма на стресс