Децентрализованная структура управления талантами компании Walt Disney Co. была серьезным препятствием на пути к долговременному корпоративному расширению. Журнал «Штат» представляет кейс о централизации HR-функции на примере всемирно известного медиагиганта.

Основные действующие лица:
- Джейн Паркер (Jayne Parker), CHRO Walt Disney Co.
- Дэвид Ганн (David Gunn), старший вице-президент по HR
- Джули Ходжес (Julie Hodges), старший вице-президент по HR, diversity and inclusion компании Walt Disney Parks&Resorts, руководитель Talent Acquisition Walt Disney Co.

Когда Джейн Паркер в 1988 году впервые пришла в Walt Disney Co., глобальный медиаконгломерат представлял собой лишь малую часть того, чем он является сейчас. К тому моменту он уже вырос из маленькой мультипликационной студии в серьезную компанию, однако тот Disney, которым Паркер управляет сегодня в качестве исполнительного вице-президента и директора по персоналу, является не просто крупной компанией, а 52-биллионной корпорацией с собственными киностудиями, тематическими парками, а также широкой линейкой товаров для потребителей. Кроме Walt Disney Studios, в который входят Walt Disney Pictures, Disney Animation и Pixar, компания владеет также Marvel Entertainment («Человек-паук» и «Люди Х»») и Lucas Film («Звездные войны»).

К группе Disney относится Disney/ABC Television Group, которая включает в себя ABC и 10 станций вещания, в том числе и кабельные каналы Freeform (бывший ABC Family), канал Disney и ESPN. Компания предлагает широкий ассортимент игрушек, одежды, украшений и книг в более чем 300 фирменных магазинах по всему миру. В 2015 году доходы от продажи составили 8,4 биллиона долларов. Что помогло Walt Disney Co. достичь такого успеха?

На протяжении многих лет Disney придерживался дифференцированного подхода к управлению талантами. Каждое подразделение возглавлял отдельный HR-директор, который нес ответственность за все составляющие Talent Management в рамках своей бизнес-единицы, от рекрутинга и развития персонала до компенсаций и льгот. Однако в 2005 году, когда место председателя и генерального директора Майкла Айснера в 185-тысячном на тот момент Disney занял его преемник Боб Игер, Джейн Паркер пришла к выводу, что дивизионная структура будет серьезной помехой для дальнейшего расширения компании.

В то время HR-руководители различных сегментов бизнеса создавали свои программы управления талантами, отвечающие их конкретным потребностям. Подобная дифференциация стала причиной дублирования и конфликтов во многих сферах деятельности Disney, например, во время корпоративных мероприятий представители Parks&Resorts не могли достичь согласия в решении вопросов со своими коллегами из ESPN и других киностудий.

Джули Ходжес, старший вице-президент по HR Disney Parks&Resorts: «Всем следовало предложить одинаковые программы обучения и стажировки, однако это было невозможно, так как каждый работал по отдельности».

Дивизионная структура также усложняла взаимодействие между подразделениями, что отразилось не только на работниках, но и на их руководителях: менеджеры сталкивались с трудностями, пытаясь привлечь таланты, находящиеся вне его бизнес-структуры. Каждое подразделение использовало собственную систему, основанную на индивидуальных технологиях, из-за чего резко возрастали затраты на аналитику человеческого капитала на уровне корпорации, а также на разработку стратегии планирования рабочей силы.

Изменение курса на централизацию управления талантами в Disney началось с прихода Боба Игера на должность генерального директора. Он постановил, что каждому подразделению следует перейти на общую HR-модель, сохраняя при этом свои индивидуальные особенности. Первым приказом Игера было повышение Джейн Паркер на должность CHRO в 2009 году, и она разработала план по соединению всех существующих разделенных систем HR в единую общеорганизационную модель.

Ключевым элементом плана была система, в которой руководители всех HR-подразделений группы Disney должны были продолжать выполнять свои должностные функции, принимая на себя также роль руководителя одного из центров экспертизы на уровне компании. Сегодня в компании существует 7 Центров экспертизы, занимающихся привлечением, развитием и остальными HR-процессами, что позволило упорядочить ранее обособленные системы, сократить расходы и значительно улучшить реальные показатели управления талантами.

По словам Джейн Паркер, такое революционное новшество требовало большого доверия со стороны HR-руководителей всех подразделений. «Важным фактором успеха стало массовое вовлечение всех участников».

Что нужно учитывать при переходе к единой модели

Решение Disney объединить разрозненные HR-системы в единую структуру, построенную по общей модели, является подходом, характерным для компаний из рейтинга Fortune 500. По словам Сай Ислам (Sy Islam), консультанта Talent Metrics и профессора бизнес-психологии в государственном колледже Фармингдейл в Нью-Йорке, многие из этих корпораций достигли успеха благодаря множественным слияниям.

Он утверждает, что первостепенной причиной подобных перемен является стремление компаний сократить расходы. Осуществляя слияния, они перестраивают свои HR-департаменты и обновляют все их составляющие, а именно процессы, применяемые технологии и самих экспертов. «Зачастую происходит дублирование функций, и компании вдруг обнаруживают, что платят несколько раз за одни и те же процессы HR».

Переход к общей HR-модели помогает упорядочить расходы и выявить лучшие практики, которые будут максимально эффективны на уровне всей компании. Однако нельзя забывать о согласовании всех внедряемых процессов со стратегическими целями организации. Соединение разрозненных HR-систем может быть полезным в крупных компаниях типа Disney, которые хотят создать единый бренд во всех своих подразделениях, в то время как другие компании будут намеренно избегать таких моделей, чтобы сохранить уникальные бренды своих структур.

В качестве примера консультант приводит кейс Facebook, Instagram и Google, объединенных в социальном навигаторе Waze. Все компании-участники проделали огромную работу, поддерживая обособленность своих брендов и избегая их превращения их в единую корпоративную марку. «В таких случаях сохранение разделения HR-департаментов имеет особенную важность для бизнес-стратегии».

Компаниям, которые стремятся увеличить свою продуктивность с помощью единой HR-модели и центров экспертизы, однако боятся снизить результативность каждого отдельного подразделения, необходимо соблюдать правильный баланс. «Здесь важно создать централизованную HR-систему, одновременно поддерживая уже существующие конкурентные преимущества индивидуальных подразделений».

Консультант советует компаниям рационально оценивать позитивные и негативные последствия перехода к единой системе управления талантами, а также осознавать трудности и препятствия, которые могут возникнуть в процессе реформации. «Это связано с крупными культурными изменениями. Если HR-руководители уверены, что готовы осуществить этот переход, им необходимо четко обозначить различия между каждым подразделением и создать такой план, который будет оптимален для каждой из них».

Как это было в Disney

Для запуска процесса трансформации в 2012 году Паркер пригласила HR-руководителей подразделений Disney на личную встречу в головном офисе компании, чтобы определить потребности и особенности каждого участника. По словам Дэвида Гана, старшего вице-президента по HR, всё прошло в творческой атмосфере. Каждый руководитель делился своими секретами успеха и выделял аспекты, которые, с его точки зрения, требуют особого внимания.

Обсуждение длилось несколько месяцев. По его итогам было решено создать 7 Центров экспертизы: привлечение талантов, обучение и развитие, операционный HR, HR-технологии и digital media, управление талантами, diversity&inclusion, компенсации и льготы и информационные HR-системы. Джейн Паркер определила зоны ответственности для каждой команды и предложила руководителям принять на себя роли лидеров одного или нескольких центров экспертизы, опираясь на свой богатый опыт и сохраняя руководящую позицию в своем HR-подразделении.

Например, Джули Ходжес, являясь на тот момент начальником одного из крупнейших подразделений, взяла на себя руководство Центром привлечения талантов. Создание дополнительной руководящей позиции для каждого эксперта было ключевым звеном плана Джейн Паркер. По ее словам, это было сделано для того, чтобы эксперты получили богатый опыт и знания на уровне всей компании, а не только их конкретного подразделения. Таким образом, HR-руководители стали консультантами по управлению талантами для всех остальных подразделений, помогая менеджерам принимать более продуктивные решения в сфере Talent Management.

Даже осознавая все трудности предстоящей работы, Джули Ходжес с радостью согласилась принять участие в проекте и расширить свои обязанности и зоны ответственности. «Это отличная возможность для развития, которая выведет меня за рамки Parks&Resorts. Мне не нужно полностью уходить из своей сферы, чтобы получить полезный опыт».

На удивление высшего руководства большое количество HR-менеджеров среднего звена были также заинтересованы в будущем проекте. По словам Ходжес, серьезные опасения возникали по поводу того, что многие люди будут не готовы покинуть рабочее место в привычном сегменте бизнеса для работы в центрах экспертизы.

Должностные роли в этих центрах были совершенно новыми и не имели четко определенных требований. Поэтому для выполнения такой работы требовались люди, которые уже имеют понимание бизнеса и готовы к большим изменениям и длительной адаптации. Несмотря на эти риски, большое количество сотрудников проявило горячий интерес и готовность к решению новых задач. По словам Ходжес, их привлекала возможность поработать на уровне всей корпорации и стать частью чего-то большего, чем одно подразделение.

Привлечение талантов

За первый год Disney удалось запустить два центра экспертизы, сфокусировав свое внимание на тех аспектах HR, которые, с точки зрения руководства, требовали наибольшего количества времени и финансов, а именно привлечение талантов и управление талантами. «Как только мы выявляли оптимальную систему работы центра, мы внедряли ее в постоянный режим работы», - говорит Джейн Паркер.

Одной из наиболее успешных ранних программ было развитие Центра экспертизы  Talent Acquisition. Сегодня компания нанимает в среднем более 10000 работников с помощью Центра экспертизы, поэтому привлечение талантов является одним из наиболее прибыльных и выгодных аспектов управления талантами в Disney.

На этапе планирования центра экспертизы по привлечению талантов HR-руководители определили потребности всех подразделений Disney, а также особенности каждого подразделения, которые требуют разработки целенаправленных рекрутинговых стратегий. Например, в компании Parks&Resorts нанимают сторожей и актеров-аниматоров, что является специфическим требованием подразделения, однако там же, как и в любой другой компании Disney, необходимы юристы, маркетологи и финансисты. 

В таких случаях необходимо выяснить, каким образом нужно распределить ресурсы, чтобы они соответствовали нуждам отдельных подразделений. С учетом этих факторов центры привлечения талантов разработали особые формализованные подходы к рекрутингу, адаптации и управлению «новыми» талантами.

Джули Ходжес взяла на себя роль руководителя и занялась составлением бюджетов, наймом необходимого персонала и подготовкой ресурсов из каждого сегмента бизнеса для успешного осуществления запуска. Сегодня центр экспертизы предлагает услуги по рекрутингу и поддерживают каждую компанию группы Disney, привлекая и нанимая экспертов из внешней среды.

Изменениям подверглась и технология онлайн-рекрутинга: были упрощены процессы подачи откликов на вакансии, а также их автоматическая обработка. Специалисты создали дружественный интерфейс для всех кандидатов Disney вне зависимости от должности и подразделения. С его помощью удалось наладить постоянное поступление контента и уменьшить количество страниц на сайте на 75%, сократив общее время подачи заявки на вакансию.

Внедренные изменения и приложенные усилия уже принесли свои плоды. Рационально используя ресурсы и оценивая нужды управления талантами со стратегической точки зрения, все подразделения сумели занять достойное место на рынке талантов и успешно занимаются их привлечением и наймом.

Теперь компания существует на рынке под единым брендом Disney и с общей рекрутинговой стратегией. Это позволяет эффективно продвигать «карьерный рост в Disney» и не тратить дополнительные средства на маркетинг персонала в каждом отдельном подразделении. Сегодня компании Disney выходят на контакт с перспективными кандидатами раньше других работодателей.  По словам Дэвида Ганна, такая система позволяет быстрее привлекать таланты, а также сокращает процент отказа среди кандидатов.

Привлечение талантов с помощью центров экспертизы также помогает работникам определять свои будущие карьерные перемещения в компании, поскольку теперь они имеют доступ ко всем карьерным возможностям через единую онлайн-платформу Disney.

Обновленная аналитика Disney

Создание центров привлечения талантов помогло достичь успеха в реализации других аспектов управления талантами в Disney. По словам Джейн Паркер, это сделало возможным планирование преемственности и управление талантами в целом на общеорганизационном уровне. Кроме того, переход к центрам экспертизы позволил создать дополнительное направление развития высокопотенциальных сотрудников, перемещая их по разным подразделениям.

Примером успешных перемещений является история Кэтрин Пауэлл, старшего директора Disney, ответственного за дистрибуцию в Европе, Африке и на Среднем Востоке. В 2014 году Пауэлл была назначена исполнительным директором Disney в Австралии и Новой Зеландии, где в зону ее ответственности входило руководство франшизами и расширение бизнеса в регионе. Джейн Паркер утверждает, что Кэтрин Пауэлл показала себя как уникальный руководитель, что позволило в дальнейшем пригласить ее на должность президента Euro Disney S.A.S., управляющей компании Disney Resort Paris.

Обновленная модель позволяет руководству Disney тратить меньше времени и финансов на привлечение талантов, используя проверенные инструменты. Например, компания Джули Ходжес инвестировала средства в создание research-отделов в центре привлечения талантов для оказания дополнительной поддержки рекрутерам.

Такие «поисковые отряды» изучают рынок талантов в каждом регионе для каждой профессиональной категории, а затем создают «пул» сильных потенциальных кандидатов, что облегчает работу рекрутеров и в итоге дает большую эффективность бизнес-процесса.

Централизуя все усилия по привлечению, сегодня центр является единственным источником талантов Disney. Это открыло мир новых возможностей для аналитики человеческого капитала. «Когда мы привлекали таланты в каждом отдельном подразделении, было невозможно оценить, какую пользу это приносит на общеорганизационном уровне», - говорит Джули Ходжес. Каждая компания обладала собственной базой талантов, уникальными требованиями и технологиями для проведения интервью, приглашения на работу и последующей адаптации. Все подразделения использовали разные метрики эффективности, что не позволяло получить адекватную оценку на уровне всей компании.

Ходжес утверждает, что созданный последовательный процесс эффективно осуществляет рекрутинговые проекты и помогает отслеживать ключевые индикаторы эффективности, например, время на закрытие вакансии, затраты на вакансию и т.д.

«Теперь мы используем аналитику, чтобы определять приоритеты и понимать, насколько эффективно мы работаем как компания», - говорит Паркер. «Это формирует нашу историю успеха».

На пути к дальнейшему успеху

Несмотря на то, что изменения проводятся в Disney уже на протяжении трех лет, этот процесс будет продолжаться еще долгое время. Руководство стремится разрабатывать новые направления, включая управленческий и технологический рекрутинг.

Джейн Паркер утверждает, что она предпочла бы управлять трансформационными процессами быстрее. Тем не менее, она рада видеть, что HR-команда выделяет большую часть времени на выстраивание и поддержание доверия, развитие сотрудничества и проверку концепции перед ее внедрением. Стремясь тщательно продумать трансформационную модель перехода, руководство Disney не торопилось внедрять разработанные изменения. По словам Джейн Паркер, это было продуманным шагом, потому что в конце концов ключевым фактором успеха будет именно сотрудничество между подразделениями, а не скорость проведения трансформации.   

«Общая модель, созданная нами, принесла результат. Теперь мы имеем улучшенную отчетность, сильное сотрудничество между компаниями, повышенную эффективность и результативность, отвечающие требованиям как целого бизнеса, так и отдельных подразделений», - утверждает она. «Было сложно, но у нас получилось».

Джули Ходжес согласна с этой позицией. «Джейн Паркер проделала великолепную работу, лично контролируя процесс перехода. У нее было видение, которое она воплотила в жизнь. Теперь это реальность!»

Подготовила Cофья Коливерда, по материалам журнала Talent Management