Екатерина Белоуско, руководитель направления исследований и тестовых технологий, и Наталия Боровикова, директор по GreenBox, компания BITOBE, рассказывают о том, почему HR-директору стоит отказаться от прежних подходов.

Как понять, насколько сотрудники соответствуют ценностям компании? По нашему мнению, многие опросники, посвященные оценке ценностей, грешат тем, что ответы в них слишком очевидны для респондентов. Люди прекрасно понимают, каких ответов от них ждут, и легко расставляют галочки и ранжируют красивые слова. Поэтому нет никаких гарантий, что, проделав огромный объем работы по сбору и обработке данных, вы получите объективную картину или хотя бы поймете «среднюю температуру по больнице».

Чуть лучше дело обстоит с интервью, но и здесь есть свои тонкости. Во-первых, проинтервьюировать сотрудников намного дороже и дольше, чем собрать их ответы через опросники. Во-вторых, интервьюер воспринимает других людей через призму собственных ценностей, поэтому тоже не застрахован от искажений. Даже если его квалификация очень высока (а это, несомненно, скажется на стоимости услуги), он все равно не лишен субъективности.

Кто-то скажет, что оценка ценностей сотрудников давно превратилась в формальность. Но даже если такая ситуация устраивает руководство, не стоит забывать, что за этим «потёмкинским забором» может скрываться серьезная опасность. Искажения накапливаются и провоцируют неэтичное поведение. А в ситуациях, когда нужна мобилизация всех ресурсов, это большой риск. Руководители думают, что могут рассчитывать на сотрудников, исходя из их ценностей, а эти ценности, увы, совсем не такие, как им казалось. Какие уж тут прорывные решения, ответственность, командность…

Так можно ли добиться большей прозрачности, не привлекая к оценке ценностей дорогих специалистов?

Situational Judgement Tests (SJT), или ситуационные кейсы – самое перспективное решение для тех, кто бьется за объективность данных. К сожалению, в России им пользуются почти в 2 раза реже, чем на Западе.

Суть его заключается в следующем. Участнику предлагается сделать выбор в описываемой рабочей ситуации, и этот выбор неочевиден, то есть «правильный ответ» угадать сложно. Зато руководитель даже без помощи интерпретатора сможет понять, что движет его сотрудником. Например:

Вы всерьез нацелены на продвижение концепции разработки корпоративной модели компетенций. На встрече с генеральным директором вы обосновываете свою позицию и приводите аргументы о важности создания модели, однако руководитель компании не видит целесообразности инвестирования времени и других ресурсов в вашу инициативу и отвергает ваше предложение. Как вы поступите?

а) Закончу текущее обсуждение; проанализирую причины отказа, а затем продолжу попытки найти пути и аргументы, чтобы убедить генерального директора; обращусь за поддержкой к его заместителю.

б) Откажусь от дальнейшего продвижения своей идеи и закончу текущее обсуждение; проанализирую причины отказа, чтобы в дальнейшем при представлении своих проектов быть более убедительным.

в) Отложу обсуждение и сфокусируюсь на текущих проектах; буду ждать подходящей возможности ещё раз заявить об идее создания модели компетенций.

г) Продолжу попытки убедить генерального директора в текущем разговоре, использую не приведенные до того аргументы; важно не потерять времени на долгое согласование следующей встречи.

Заметим: этот подход не предполагает расставления «галочек» наугад. Над каждым вариантом ответа нужно, как минимум, задуматься.

Пример еще одной такой ситуации-дилеммы вы можете найти в статье «Как оценить ценности сотрудника» в блоге BITOBE «Новая эпоха управления».

Прогнозируем будущее

Подобно центрам оценки, SJT — это инструмент, основанный на моделировании. Моделирование в свою очередь основывается на принципе поведенческой согласованности, который гласит: «Поведение в прошлом является лучшим предиктором поведения в будущем». Другими словами, ситуационные кейсы позволяют нам понять, как человек может действовать в тех или иных обстоятельствах. Конечно, в отличие от центра оценки, ситуационные кейсы имеют более низкую точность, так как вместо реального поведения мы оцениваем суждение человека. Но оценка поведения сотрудника «постфактум» зачастую бывает запоздалой мерой, в то время как прогноз внутренней мотивации сотрудника может оказаться весьма ценным.

Почему же ситуационные кейсы можно считать хорошим решением? С их помощью можно:

· измерить комплекс параметров – не только ценности, но и гибкие, и жесткие навыки;

· диагностировать не только устойчивые, но и изменчивые (проявляющиеся в определенной ситуации) мотивы реагирования.

Кроме того, ситуационные кейсы отличаются от других методов:

· удовлетворительными показателями прогностической валидности (0,34), которые выше, чем у большинства личностных опросников;

· высокой очевидной валидностью, так как реальные ситуации, на основе которых разрабатываются ситуационные кей�