Список резервиста 

Марина Хадина, руководитель проекта Clever

Мне приходилось нанимать сотрудников в компании, где формируется кадровый резерв, а также интервьюировать резервистов, которые оказывались на открытом рынке труда. Этот опыт позволил увидеть процесс работы с кадровым резервом в новом свете.

Выявить мотивы человека, который решает уволиться, будучи в кадровом резерве, бывает весьма поучительно: зачастую в компаниях даже не подозревают об истинных причинах увольнения. Такие беседы очень важны, так как они могут повлиять на решение сотрудника. Но гораздо эффективнее проводить мотивационные беседы на начальном этапе, еще в период формирования списка резервистов, и поддерживать обратную связь с ними в будущем.

Участвовать в программе кадрового резерва предлагают ценным сотрудникам теперь практически все крупные организации. Многие не жалеют ресурсов на обучение и развитие перспективных специалистов. Но успешность такого проекта зависит и от других факторов. По нашим наблюдениям, значительная часть проблем, с которыми сталкиваются компании, связана с недостаточно тщательным отбором и планированием работы с резервистами. Почему сотрудники, зачисленные в кадровый резерв, начинают искать работу?

Причина №1. Отсутствие реальных перспектив

Готовый специалист с открытого рынка труда может обойтись компании значительно дороже и при этом все равно не окажется «идеальным» с точки зрения компетенций и лояльности. Это – одна из причин, по которым компании решают формировать собственный резерв кадров. С другой стороны, зачисление в кадровый резерв еще не гарантирует специалисту карьерный рост, и многие в этом убеждаются на собственном опыте. Иногда компании, где зачисленным в кадровый резерв не могут предложить карьерный рост, ситуацию не афишируют и стараются скрыть истинные цели программы – удержание ценных специалистов путем создания видимости профессионального роста и карьерных перспектив. В таких организациях рассчитывают, что со временем вакансии появятся, и резервистам, которые покажут хорошие результаты, удастся предложить повышение или проект, где они смогут реализоваться. Но проходит год, другой, изменений так и не происходит, и у сотрудника резко падает мотивация. Хотели как лучше: инициаторы программы формирования резерва стремились удержать ценных специалистов. Однако долгосрочных планов в компании не было, и резервисты остались не у дел.

Отсутствие реальных перспектив – одна из ключевых и самых распространенных ошибок планирования. Сотрудника оценили, обучили, но так и не нашли область приложения его потенциала. Оценив положение вещей, такой специалист или менеджер довольно часто начинает искать работу. Формальных причин уходить из компании у человека может и не быть. Однако попадание в кадровый резерв для многих сотрудников не всегда означает новый этап в развитии карьеры. Иногда с принятием решения о вступлении в ряды резервистов карьера сотрудника в компании замирает.

Причина №2. Опережающее развитие

Интенсивное обучение и развитие сотрудников в кадровом резерве – несомненный плюс до тех пор, пока компания испытывает потребность в высококвалифицированных специалистах и менеджерах. Однако если компания не может обеспечить профессиональный рост и развитие карьеры резервиста, назначив его ответственным за новый интересный проект, велика вероятность, что обученный сотрудник постарается найти применение новым знаниям и навыкам самостоятельно.

Приобретая особый статус в компании, но, так и не дождавшись повышения, специалист, который несколько лет получал повышенную зарплату, посетил ряд тренингов и возможно даже успел закончить оплаченный компанией курс MBA, невольно задумывается о дальнейших перспективах. Тем более что любая программа кадрового резерва предполагает не только инвестиции в высокопотенциальных сотрудников, но и регулярную обратную связь о деятельности сотрудника в компании. Регулярная оценка результатов работы и достижений положительно сказывается на самооценке. Неудивительно, что, не успев получить новую должность, но ощутив себя гораздо более квалифицированными специалистами, многие резервисты начинают искать другие пути профессиональной реализации.

Причина №3. Низкий статус программы

Для того чтобы долгосрочный проект решал поставленные задачи, необходимо добиться его особого статуса. Нежелание наставников принимать участие в программе и незаинтересованность в результате всегда отражаются на качестве работы с кадровым резервом.

Заинтересованные лица на самом высоком уровне – лучшая гарантия эффективности проекта формирования кадрового резерва. В этом случае, даже если наставник резервиста решит сменить место работы, карьера его подопечного в компании вряд ли окажется под угрозой. Обеспечение преемственности наставников – важная составляющая успеха.

Многие участники программы кадрового резерва и сотрудники, имеющие к ней отношение, отмечают особую роль наставника в проекте. Работа с наставниками – одна из зон риска при реализации проекта формирования кадрового резерва, наряду с отбором и мотивацией резервистов. Необходимо продумать алгоритм работы с наставниками, разъяснить их задачи и роль в формировании кадрового резерва компании. Ответственные лица, получив особый статус, могут и не испытывать энтузиазма. Многим для этого нужны финансовые стимулы. Кроме того, важно убедиться, что менеджеру понятна задача и ясна роль. Прозрачность процедур – условие, которое важно выполнить не только для резервистов, но и для наставников.

На роль наставника подходит не каждый. Такие лидеры должны быть лояльны компании и верить в результат, они должны иметь достаточно желания, времени и компетенций инвестировать собственное время в резервистов. Эти люди должны заражать своим отношением к работе и к компании. От того, удастся ли им увлечь резервистов, во многом зависит результат.

Причина №4. Неэффективные коммуникации

Открытая и системная коммуникация с сотрудниками на каждом из этапов масштабного проекта – непременное условие эффективности программы формирования кадрового резерва. В отсутствие обратной связи резервист может принять решение покинуть организацию.

В одной производственно-торговой компании составили список перспективных сотрудников. Отобрав порядка 12 специалистов, в компании решили оплатить им обучение по программе МВА. Условием финансирования была работа в компании в течение следующих двух лет или компенсация стоимости обучения в случае ухода. Хотя речь шла, по сути, о бесплатном обучении, подписывать ученический договор отказались решительно все. Сотрудники не очень понимали, для чего их отправляют учиться, почему выбрали именно их и боялись оказаться заложниками программы резерва. Многие опасались, что на годы «отработки» им могут понизить зарплату или перестанут ее индексировать.

Коммуникации с резервистами нужно тщательно продумывать. В идеале любой сотрудник, который приходит в компанию, должен очень хорошо понимать, что ему нужно сделать для того, чтобы достичь определенного уровня, и что его будет ждать дальше. Любая оценка, в том числе подведение итогов нового этапа развития сотрудника, предполагает наличие обратной связи. Только когда человек понимает, какие качества и компетенции он должен развить, и знает, что ему нужно сделать для того, чтобы продвинуться в этом направлении, можно рассчитывать на большой интерес к программе.

Причина №5.  Статус вместо денег

Предположим, проект по формированию кадрового резерва запущен в компании успешно. Лучшие сотрудники отобраны, наставники проинструктированы и заинтересованы в результатах. Началось обучение и развитие резервистов. На этом и следующих этапах крайне важно удержать перспективных сотрудников.

Деньги нельзя заменить карьерой, а карьеру – деньгами. С одной стороны, попав в кадровый резерв, сотрудник автоматически ожидает повышения оплаты труда. С другой стороны, зачисление в кадровый резерв само по себе не может и не должно быть замещением нормальной оплаты труда. Этот стимул работает, но не для всех и непродолжительное время. Повысив капитализацию резервиста, но не подкрепив профессиональный рост финансовым вознаграждением и новым статусом, компания серьезно рискует. Поиски идеального баланса между скоростью продвижения по карьерной лестнице и ростом зарплаты резервиста, в чье обучение компании предстоит вкладывать не один год, – задача не из легких. Но решить ее необходимо.

Ошибки в работе с кадровым резервом тиражируются пропорционально масштабам программы. Когда уходит один резервист, для остальных это повод задуматься. Кроме того, поскольку речь идет об управлении группой сотрудников, нельзя не учитывать, что в любом коллективе есть лидеры мнений. Поэтому даже если все, на первый взгляд, отлажено идеально, важно отслеживать результаты работы с кадровым резервом, «присматривать» за ценными сотрудниками и особенно внимательно прислушиваться к мнениям. В некоторых компаниях предусмотрен механизм самовыдвижения. Это удачная находка, которая позволяет заметить заинтересованных сотрудников, которые уже добиваются высоких результатов и хотят развиваться в компании дальше.

Планирование кадрового резерва начинается с определения цели и ключевых должностей. Для чего в принципе нужен кадровый резерв? Важно сформулировать задачи, которые предстоит решить при помощи этой программы. Многие компании, к примеру, заинтересованы в обучении и развитии собственных специалистов в той или иной области и не готовы нанимать кандидатов «со стороны». Люди, обученные и получившие опыт работы в организации, знают продукт и услуги компании, бизнес-процессы, обладают нужными компетенциями и крайне лояльны.

Журнал "Штат" 1-2/2011