Многие сейчас отмечают очевидные изменения в работе Сбербанка – сотрудники стали более приветливыми и открытыми, активно предлагают новые продукты и услуги, сократились очереди… Как удалось реализовать такие масштабные изменения?

Ирина Пронина, руководитель корпоративного университета Сбербанка России: Вообще, то, что в нашей стране нет культуры обслуживания – огромная проблема. С советских времен услужливость воспринималась как отрицательное качество. Как относились к торговле, сфере обслуживания? Предполагалось, что человек преследует корыстные цели и сознательно унижает себя для того, чтобы этих целей достичь. Напоказ угодничает, лебезит перед клиентом, но в душе его глубоко презирает. В итоге люди, которые приходили на позиции по обслуживанию клиентов, считали, что проявлять внимание к клиенту на этих должностях унизительно. Такие установки необходимо изменять.

С этой целью был разработан блок курсов, в том числе нашими региональными тренерами. К примеру, одним из наших тербанков разработан курс, который условно можно назвать «Продавец – это звучит гордо». Мы приучаем сотрудников к мысли, что у них в компании несколько ролей, в каждой из которых они могут совершенствоваться и получать удовлетворение от того, что делают, чтобы и люди вокруг получали удовольствие от общения с ними.

Какие это роли? Прежде всего, наш сотрудник – представитель Сбербанка в любой компании. Знакомые, соседи, родственники и друзья обращаются к нему по всем вопросам, связанным с обслуживанием в Сбербанке. Он – консультант для клиента. Мы приучаем сотрудника к мысли, что его задача -  не «впарить» продукт, а помочь решить проблему, дать профессиональную консультацию. Когда мы начинаем говорить об этих и других ролях, часто слышим: «Боже мой, я всегда старалась так действовать, но не получала социальной поддержки». А для кого-то это становится откровением.

На недавней конференции журнала «Штат» «Лидерство. Концепции. Лучшие практики» в ноябре 2010 года я рассказывала о нашем тренинге ассертивного поведения.  Если сотрудник обслуживает поток клиентов, среди них могут оказаться и те, кто «выплескивает» эмоции. Человек за окошком принимает это на себя. Очень важно помочь сотруднику справиться с этим состоянием, ни в коем случае не отвечать тем же самым, а погасить конфликт. Начинающий сотрудник, вчерашний студент, этого не умеет. К тому же, у каждого есть определенные природные склонности и установки, воспринятые в семье, в раннем детстве. Один сложный клиент, второй. И так каждый день. В итоге ребята замыкаются, идет защитная реакция, и они могут начать ненавидеть клиентов. Наша задача – помочь новичкам полюбить свою профессию. Для этого мы сразу рассказываем новым людям, что их ждет, и отрабатываем модели поведения в подобных ситуациях. И, разумеется, этот тренинг важен и для уже работающих сотрудников.

«Нельзя научить, можно только научиться»

Кажется, Герман Греф сказал о Сбербанке – «я заставлю танцевать этого слона». Функция T&D, наверное, в этом ключевая?

Если цитировать точно, он сказал «Я научу слона танцевать». Кстати, наша функция называется Learning&Development. Я считаю, что нельзя научить, можно только научиться. Поэтому наша функция называется L&D. Человек не объект, он всегда - субъект. Мы только помогаем людям развиваться, а не развиваем их. Выступаем в роли бизнес-консультантов по Learning & Development.

Какова роль функции L&D в реализации бизнес-задач Сбербанка?

Связь очень тесная. Одно из основных направлений нашей деятельности так и называется – поддержка стратегических проектов обучением. Для нас сейчас это, пожалуй, магистральное направление работы. Мы идем от стратегии банка. От того, как в отдельных подразделениях разворачиваются проекты по реализации стратегии.

Герман Греф у Учебном центре Сбербанка РФ. Фото предоставлено пресс-службой Сбербанка РФ 

Наша задача – в нужный момент предоставить все необходимые инструменты для развития сотрудников. К примеру, во многих департаментах сейчас активно перестраивают бизнес-процессы, и для сотрудников этих подразделений проводится курс по бережливому производству. Тренинг для руководителей проектов в IT-службе, который проходит в нашем учебном центре сейчас, когда мы с вами беседуем – еще один яркий пример. Это, по сути, тренинг взаимодействия. Необходимо уметь общаться с внутренним клиентом, слышать его запросы, доносить предлагаемые идеи. Как только стали обсуждать, что в IT-отделе надо создать подразделение по работе с внутренними клиентами, мы занялись разработкой соответствующей линейки курсов.

Второе важное направление – выстраивание системы. Наша задача – выстроить систему тренингов, которая бы поддерживала устойчивость бизнес-процессов. Например, меняется линейка банковских продуктов, резко сокращаются сроки их разработки и внедрения. Система обучения должна быть организована так, чтобы постоянно поддерживать в актуальном состоянии линейку тренингов по продуктам. У нас меняется технология, и новому сотруднику теперь требуется более длительный и интенсивный базовый курс. Раньше каждый сотрудник выполнял один тип операций, можно было обучить нового сотрудника, например, работать только с коммунальными платежами, а в течение года обучить его выполнять другие операции. Технология поменялась, мы внедрили универсальные рабочие места, значит, нужно менять и структуру обучения. Сейчас вновь приходящие сотрудники будут проходить более длительный курс обучения, чтобы приобрести навыки работы с различными продуктами банка, навыки продаж и клиенториентированного поведения, качественного сервиса.

Сколько будет длиться такое обучение?

Мы сейчас как раз будем обкатывать пилотный тренинг. Он рассчитан на три недели обучения..

А система универсального окна действительно более эффективна?

Такой подход позволяет повысить скорость обслуживания, поскольку помогает более гибко управлять очередью, а значит – позволяет распределять клиентский поток максимально эффективно. В наших масштабах это существенная экономия. Раньше предполагалось, что для обеспечения работы отделения требуется определенное количество операционистов, специалистов по приему коммунальных платежей, кассиров – независимо от того, на какое время приходится пиковая загрузка по различным операциям. Сейчас есть электронная очередь, есть возможность анализировать статистику.

«При наших масштабах у нас есть все»

Ставите ли Вы перед собой задачу изменить модель поведения людей, которые уже давно работают в структуре Сбербанка?

И да, и нет. При наших масштабах у нас есть все. Есть инновационные люди, которые работают в Сбербанке 20 лет. Есть люди консервативные, которые работают столько же. При этом можно найти и инновационных, и консервативных людей, которые работают год-два. В регионах мы ощущаем и поддержку («Как хорошо, что нас этому учат!»), и сопротивление, и глухое ворчание («Лучше бы нам день к отпуску прибавили…»).

Мы крупнейший банк России, обслуживаем более 30% российского рынка. Сложились стереотипы: «Именно так мы все делаем здесь». Важно показать, что есть альтернативы, и дать людям пищу для размышлений. Поэтому мы проводим семинары, приглашая ведущих западных спикеров. Один из ярких семинаров у нас был в сентябре 2010 года. Выступал Дональд Салл, декан по обучению руководителей London Business School. Он проводил семинар, в котором участвовали два профессионала высочайшего уровня – Акин Онгор, экс-президент турецкого Garanti Bank, известного своими передовыми технологиями, и Педро Морейра Салеш, президент бразильского Itau-Unibanco. В Турции и Бразилии – сходные проблемы, где-то даже более острые, чем в России. В той же Бразилии проблема бедности очень остра. А эти банки сумели в этих экономиках стать вровень с другими мировыми финансовыми структурами! Нам есть чему у них учиться.

Чтобы вашим читателям было проще сопоставить, скажу, что среди банков всего мира Сбербанк занимает 14-е место по капитализации, а бразильский Itau-Unibanco - восьмое место (первые четыре позиции в рейтингах, просто в силу объемов, делят между собой китайские банки).

На этом семинаре Акин Онгор рассказывал о том, как перестраивали Garanti Bank. Начинали с того, что рассказывали операционистам, зачем делать маникюр и соблюдать деловой стиль в одежде. В итоге компания General Electric, которая приобрела пакет акций Garanti Bank, нашла, чему поучиться у Garanti Bank. А ведь кейсы GE изучают во всех бизнес-школах. Впрочем, кейс Garanty Bank сейчас не менее популярен. Надеюсь, скоро на русском выйдет книга Акина Онгора «После меня – продолжение», в которой он поделился своим опытом по реформированию Garanti Bank.

Такое расширение горизонтов, знакомство с лучшими мировыми практиками – это очень важная задача. И люди к этому относятся очень хорошо. Периодически мы приглашаем очень известных спикеров. Упомяну еще одно мероприятие  - к нам приезжал Робин Шарма, автор многих бестселлеров. Последняя его книга – «Лидер, у которого не было титула». Идея в том, что лидерство, активная позиция, определяется не должностью, а внутренним настроем человека. У нас в этом мероприятии участвовали 12 тысяч человек, как в зале, так и дистанционно.

Учебный центр Сбербанка РФ. Фото предоставлено пресс-службой Сбербанка РФ

Есть еще, например, учебный курс по известной книге Джанелл Барлоу и Клауса Мёллера «Жалоба как подарок». Эта книга издана у нас в серии «Корпоративная библиотека», по ней есть видеолекция и тренинг о том, как работать с рекламациями. Делаем все, чтобы переломить отношение к рекламациям. Если клиент жалуется, значит, у него есть надежда, что мы можем это изменить, мы можем стать лучше. Давайте скажем ему спасибо и подумаем, как сделать так, чтобы изменить ситуацию, которая привела к жалобе.

Как возникают задачи в вашем подразделении? Вы сами их себе ставите или запросы идут от руководства банка? Как вы взаимодействуете с внутренними заказчиками?

Герман Греф – человек, который активно развивается сам и свою команду поощряет делать то же. Да, есть задачи, которые он ставит напрямую. Когда я принимала решение о переходе в Сбербанк, у меня была встреча с Президентом банка. Герман Оскарович рассказал, как он видит функцию и роль корпоративного университета. Так что мы работаем, исходя из общих целей, которые стоят перед Сбербанком.

У нас выделено несколько бизнес-блоков и несколько блоков поддержки, мы регулярно обсуждаем потребности в обучении и развитии сотрудников с руководителями блоков, департаментов, управлений. Бывают ситуации, когда идея рождается из предложения конкретного рядового сотрудника. Люди обращаются ко мне даже не только на корпоративную почту, а в LinkedIn и Facebook. Так и пишут: «Здравствуйте, я работаю в тверском (например) отделении, у нас такой-то внедряется продукт, и хотелось бы, чтобы тренинг по нему включал такие-то моменты». Я пишу в ответ: «Спасибо, обязательно сделаем. Можно ли попросить у вас телефон, чтобы сотрудники, отвечающие за этот тренинг, могли вам позвонить и получить обратную связь?».

Бывает и по-другому: на рынке появился какой-то новый продукт, и мы выступаем в роли единого заказчика. Например, когда я увидела выступление того же Дональда Салла на конференции, я решила, что нужно, чтобы этот человек выступил у нас в банке. У него очень интересная теория, и нашим топ-менеджерам будет полезно это услышать и обсудить. Те примеры, которые он приводит, и те люди, которых он может пригласить, очень важны для нас, потому что являются примером реализации подобной стратегии. В маркетинге есть такие понятия как Technology Push и Market Pull - инновации возникают либо вследствие развития технологии, либо как потребность рынка. У нас точно так же. Бывает, что продукт уже есть на рынке, наша задача – показать руководителям, что это за продукт и почему он нам нужен. Порою запрос идет от руководителей. Лучший вариант – когда руководитель просто озвучивает запрос, как получилось с тем же IT-подразделением: «Знаете, наши менеджеры по работе с внутренними клиентами должны уметь это и это». И мы уже сами выстраиваем технологию, чтобы развить необходимые компетенции.

«Многое пробовать на себе»

Ирина, расскажите, как вы сами учитесь? Какие конференции, какие источники информации для вас важны?

Я считаю, что специалист в области обучения и развития должен действительно многое пробовать на себе. Например, люди, которые никогда не проходили программу Executive МВА, часто не представляют, какая это нагрузка. И порою на EМВА направляют как раз тех людей, которые заняты в наиболее важных стратегических проектах. Но в силу загруженности на работе человек не всегда может достаточно времени уделить развитию – ресурсы ограничены.

Люди, занимающиеся обучением и развитием, должны понимать многие вещи не только как профессионалы, но и как участники процесса. Есть несколько очень интересных мероприятий. Например, раз в год бизнес-школа IMD проводит программу для руководителей функции Learning and Development “Leading High-Impact Learning”, чтобы продемонстрировать новые разработки. Интересны конференции, где выступают известные спикеры, представители бизнес-школ.

Надо постоянно «быть в рынке», смотреть, какие появляются учебные продукты и форматы, новые управленческие теории, публикации, общаться с коллегами из корпоративных университетов разных стран и компаний.

Иногда мне пишут сотрудники: «Вот, Ирина, посмотри, есть такая новинка на рынке»  или «Прочел вот такую книгу, всем рекомендую». Наш интерес к новым публикациям уже знают и в издательствах. Нам регулярно присылают выходящие книги, чтобы мы посмотрели и выбрали то, что можно включить в библиотеку Сбербанка.

Если говорить о западных конференциях, есть ли регулярные события, которые посещают ваши сотрудники или вы сами?

Да, есть. Мы направляем сотрудников, я и сама стараюсь, по возможности, ездить. Есть компании, регулярно проводящие мероприятия высокого качества. Одно из последних мероприятий, где мы участвовали, проводила компания Marcus evans. Выступали руководители корпоративных университетов различных компаний мирового уровня, было интересно пообщаться с коллегами. Там я действительно сидела и записывала – даже не то, что люди говорят, а те идеи, которые приходят по ходу. Я думала: «Да, мы это тоже можем применить». Или: «Они это сделали так, но у нас немного другое. Мы можем вот как сделать».

Нельзя игнорировать и интернет-ресурсы. Многие бизнес-школы имеют веб-касты, проводят вебинары. Конечно, времени на всё не хватает. Но посмотреть видеотрансляцию в тот момент, когда есть минутка, бывает полезно. Очень помогает, например, дискуссионная группа Corporate Universities на LinkedIn. Недавно обсуждала с коллегами такую тему: актуально ли в корпоративных университетах классическое управленческое обучение, так называемые hard skills, или надо сосредоточиться на развитии лидерских навыков. Интересно было сравнить ситуацию у нас и у зарубежных коллег.

«Работы будет много»

Какие задачи и вехи вы наметили на 2011 год в рамках функции L&D?

До сих пор, в 2009-2010 годах, у нас был один стратегический проект – создание системы корпоративного обучения, который делился на несколько подпроектов. В рамках этой системы мы выделяли, во-первых, создание системы корпоративного обучения, во-вторых, взаимодействие с вузами и колледжами, в-третьих, поддержку внедрения производственной системы Сбербанка, основанной на концепции бережливого производства. Четвертая задача – управленческое обучение, пятая – развитие учебных площадок (физические активы).

С этого года мы хотим посмотреть на концепцию корпоративного обучения немного шире. Намечается три основных направления работы. Первое –система корпоративного обучения, нацеленная на развитие профессиональных компетенций и обучение сотрудников. Второе, и мы над ним уже работаем, – это развитие лидерских компетенций и развитие лидерского потенциала. В Сбербанке сформирован кадровый резерв, руководители уже в этом году утвердили свои индивидуальные планы развития. В течение этого года мы внедрили автоматизированную программу, которая помогает в создании индивидуального плана развития. Эта программа представляет собой систему вопросов, отвечая на которые резервист может четко сформулировать цели своего развития и затем выбрать набор инструментов. К каждой компетенции сформирован перечень рекомендаций по развитию.

Наша первоочередная задача – показать руководителям, что их развитие - это непрерывный ежедневный процесс работы над собой, а не тренинги два раза в год. Если человек на своем рабочем месте каждый день не пробует что-то новое, не анализирует, насколько он эффективен и что поможет стать более эффективным, он не развивается.

Учебный центр Сбербанка РФ. Фото предоставлено пресс-службой Сбербанка РФ

И третья задача, которую мы сейчас перед собой ставим, – создание базы знаний и системы управления знаниями, по сути, институционализация тех знаний, навыков, компетенций, опыта решения вопросов, которые есть у нас в системе. Сейчас пока такого нет. Если, например, возникшая проблема успешно решена сотрудником в Перми, как сотрудник в Волгограде может узнать об этом успешном опыте? У нас есть элементы такой системы, которые уже работают. Проект называется «Биржа идей». Сотрудники могут предлагать свои новые идеи, эти идеи оцениваются, и те идеи, которые признаны интересными и нужными, внедряются. Но задача – не только на уровне идей, но на уровне накопленного опыта. Если сотрудник решил какую-то проблему клиента, это трудно назвать новой идеей, но информацию вполне можно использовать для обмена опытом. Нужно делать много вещей, которые позволят людям воспользоваться опытом. Особенно это важно в отношении новых сотрудников.

Полную версию материала читайте в журнале "Штат" (№1-2/2011)