Роман Шляпкин, Управляющий партнер Framex

Как учат летать пилотов? Сначала студентам рассказывают про устройство летательных аппаратов, физику, аэродинамику и прочие премудрости, потом тренируют на тренажерах, потом учат летать с инструктором… и только потом доверяют самолет. Как происходит обучение на обычных тренингах? Сначала участникам рассказывают и показывают теоретический материал, потом дают отработать полученные знания и навыки на тренажерах – моделируемых ситуациях, а потом отправляют в полет. Но где же в этой цепочке полет с инструктором? Почему доверили самолет участнику тренинга, который первый раз за штурвалом.  Наверное, самолет с таким пилотом быстро разобьется, а скорее всего, даже не сможет взлететь. В этой статье я хотел бы представить вам метод обучения, который решает проблему холостого старта и помогает избежать ошибок первых самостоятельных полетов.

Сказать по правде, метод, о котором пойдет речь, – это не открытие Америки. Это очень простой, понятный, очевидный метод. Думаю, что большинство тренеров задумывались о том, как бы сделать так, чтобы участники обучения действительно начинали применять полученные знания на практике. О том, как помочь им первый раз взлететь. Однако в качестве  законченной и оформленной методики эти идеи до сих пор не были представлены. Мы расскажем о нашем опыте применения метода, который мы называем in-learning.

Суть метода состоит в том, что обучение, которое проводится с группой, не заканчивается тренингом (или пост-тренингом) в аудитории, а продлевается за счет важного второго компонента: внедрения. Таким образом, in-learning, состоит из двух частей:

1.      Обучение, которое проходит в наиболее подходящей форме (тренинг, семинар, лекция). Этот этап длится от 2 часов до 2 дней. За это время участники получают необходимый набор информации, разбирают конкретные примеры, получают новые инструменты, методы и технологии.

2.      Внедрение. Это самая важная часть: консультанты приходят на рабочее место к участнику и сопровождают его на этапе использования новых навыков на практике. Для этого нужно всего 1 час в первые 1-2 дня после обучения на каждого участника.

Если искать аналогии, то можно сравнить данный метод с методом «полевого коучинга», когда, например, руководитель курирует подчиненного; или с наставничеством, когда опытный сотрудник обучает стажера. Мало того, развитие сотрудников является одной из функцией руководителя. Однако, в большинстве ситуаций, вышестоящий руководитель не знает, чему именно обучали его сотрудников, и уж, тем более, не требует от своих сотрудников применения в работе новых знаний. Именно здесь и приходит на выручку метод in-learning с внедрением.

Как происходит процесс внедрения? Консультант приходит к  участнику in-learning непосредственно на рабочее место и сопровождает его на этапе использования новых знания и навыков в работе. «Сопровождает» - означает контролирует и поддерживает. Контролирует то, что участник хотя бы раз в своей практике действительно попробует применить новое, поддерживает – качественной обратной связью по чек-листу. Важное условие – задачи, которые участник решает с помощью консультанта, должны быть реальны и актуальны. Навык внедряется и отрабатывается только в конкретной «боевой» ситуации.

Преимущество этого метода состоит в том, что он помогает решать очень серьезную проблему. По исследованиям Бринкерхофа, после тренингов лишь 15 процентов участников используют знания и навыки, полученные в процессе обучения. Кто-то просто не успевает это сделать из-за груза нерешенных задач, которые сваливаются на участников на следующий же день после прохождения тренинга. Кто-то не видит смысла в том, чтобы эти навыки начать использовать: ведь и до получения новых знаний участник так или иначе справлялся со своей работой. Кто-то не может начать применять навыки без контроля со стороны. Метод in-learning дает гарантию, что участник обучения обязательно хотя бы однажды применит приобретенные умения в жизни, а, благодаря сопровождению, опыт использования нового на рабочем месте будет успешным. И мотивация участников будет высокая.

Для того, чтобы не быть голословным, продемонстрирую на конкретном примере механизм работы данного метода. В ОАО «Сбербанк России» стояла задача внедрить систему работы с индивидуальными планами развития (ИПР) для руководителей. Решено было начать работу с менеджеров высшего звена. На первом этапе со всеми руководителями были составлены их собственные ИПР. Однако на втором этапе стояла более амбициозная задача: передать руководителям ответственность за развитие их сотрудников. Шесть топ-менеджеров в каждом территориальном банке нужно было научить работать с индивидуальными планами развития сотрудников. В течение первого дня консультант обучал руководителей конкретным вещам: как составлять индивидуальные планы развития, как проводить совещания с сотрудниками по этой теме, как проводить индивидуальные встречи с подчиненными по обсуждению их планов развития. Так прошел первый день. Если бы мы работали в формате классического тренинга, и обучение на этом закончилось, то наиболее вероятный сценарий дальнейшего развития событий был бы таким: пройдя обучение и вернувшись на свои рабочие места, управленцы погрузились бы в решение текущих вопросов бизнеса. И, возможно, некоторые из них отложили бы решение вопросов с развитием сотрудников на потом.

Для того, чтобы повысить эффективность обучения и добиться требуемого результата, был проведен второй этап -  этап внедрения: консультанты последующие два дня провели вместе с участниками. Они присутствовали и на коллективных совещаниях, и на индивидуальных встречах с сотрудниками, на которых топ-менеджеры объясняли своим подчиненным, как и для чего внедряется работа по индивидуальным планам развития.

Комментирует один из участников обучения, Татьяна Пшеничных, заместитель председателя Центрально-Черноземного Банка Сбербанка России: «В эффективности данного метода убедилась лично. Действительно, теория только тогда усвоится, когда ляжет на практику и закрепится, как минимум, на трех повторениях. Предложенная модель тренинга с внедрением позволила мне по-иному посмотреть на процесс. Во-первых, прежде чем выступить наставником, я сама прошла тренинг по формированию ИПР и получила подсказки о том, как правильно провести коммуникацию с руководителями. Им предстояло выбрать свою сферу развития, составить развивающие действия и, самое главное, получить обратную связь от меня. Во-вторых, такая сессия позволяет лучше узнать потребности коллег, понять и разобраться с сомнениями. Для меня было важно соединить в одно представления наставника и наставляемого о том, что и как нужно развивать - зачастую эти мнения расходились. В-третьих, я как наставник, не будучи гуру в сфере коучинга, также получила новый вектор своего развития.

В результате, индивидуальный алан развития, составленный с участием двух сторон, является своего рода заключенным соглашением, отступить от которого - означает не выдержать договорных обязательств. Для ответственного руководителя это уже неприемлемо.

По итогам года можно будет оценить применение нового метода по результатам».

Результат не заставил себя долго ждать. Взгляните на статистику. Если за 100% принять количество всех сотрудников, которые находятся в подчинении у этих 6 топ-менеджеров, то из них 20% индивидуальные планы развития не составили, 20% составили формальные документы «для галочки», но 60% составили содержательные документы, которые легли в основу их дальнейшей работы. Как видим, эффективность обучения за счет введения второго этапа внедрения, увеличилась в 4 раза.

Год нам понадобился на то, чтобы осознать, что данный принцип работы эффективен не только в распространении системы индивидуальных планов развития, но и при обучении другим навыкам. Мы поняли, что эта услуга уникальна. Аналогов ей нет сегодня на рынке тренинговых услуг. Именно поэтому мы стали исследовать и расширять возможности применения данного метода, основанного на контроле и поддержке участников обучения.

Итак, данный метод был опробован и в других форматах работы. Например, двухдневный тренинг для 12 человек по теме «Базовые навыки руководства» был проведен в таком формате:  два дня тренинга разбиваются – проводятся по субботам с разницей в неделю. После первой субботы во вторник происходит внедрение по тем темам, которые были в первый день (постановка цели и планирование деятельности), с одной половиной участников. Каждый из них приглашает к себе своих сотрудников и обсуждает с ними постановку целей и планирование. Консультант все это время находится рядом и после - дает обратную связь. Через неделю снова проводится тренинг для всех 12 человек. А через день со второй половиной участников эти новые темы и навыки (мотивирующая беседа, интервью при приеме на работу, предоставление обратной связи и т.д.) под контролем консультанта отрабатываются и применяются на практике.

Другой пример, когда эффективно был применен метод in-learning, был связан с performance management (системой управления эффективностью работы). Обычно вначале происходит декомпозиция вышестоящих целей на подцели. Соответственно каждое подразделение получает список своих задач, которые они должны выполнить. Эта система предполагает согласование между сотрудником и начальником всех целей. Сложность заключается  в том, чтобы правильно сформулировать не только цели, но и  коэффициенты и критерии измерения успешности. И здесь очень помогает присутствие и поддержка консультанта, который отрабатывает с учащимся эти навыки по методу in-learning. Поэтому для участников обучения вначале проводится лекция с примерами, а дальше - сразу переход к этапу внедрения. Обучение не обязательно должно проходить  в тренинговом формате. А вот внедрение обязательно производится индивидуально с поддержкой и контролем со стороны консультанта.

Метод in-learning хорош в тот момент, когда от участников на выходе требуется какое-то совершенно конкретное действие. Мы даем конкретный инструмент, а потом  поддерживаем и контролируем, как этот инструмент используется. Наш опыт показал, что данный метод эффективен при проведении обучения по большинству «классических» тренинговых тем: управление людьми, продажи, переговоры, презентации и др.

Подход in-learning – это метод нового поколения: он более эффективен и имеет меньше «побочных эффектов». По модели оценки эффективности обучения Киркпатрика мы находимся на третьем уровне, то есть это оценка на уровне навыков и поведения. А ведь именно изменения в поведении и ждет руководитель организации и заказчик программ обучения. Мы даем гарантию, что человек обязательно возьмет новое умение в арсенал своего поведения: полученные навыки будут в 100% случаев применены на следующий же день и в 60% случаев – через неделю. А специалист L&D сможет говорить о результатах обучения не на языке «анкет обратной связи», а в терминах реального изменения поведения участников программ.

=================================================================

Показания к применению:

In-learning имеет смысл использовать, когда необходимо чтобы сотрудники начали использовать в своей работе новые знания и навыки. Технология хорошо зарекомендовала себя в следующих темах:

- внедрение изменений (как информировать персонал о том, что изменения будут происходить), в т.ч. становление системы performance management;

- управленческие навыки, особенно для молодых руководителей;

- навыки развития сотрудников;

- навыки продаж и переговоров (например, при внедрении новых стандартов).

Количество участников в группе: от 6 до 12.

Критически важный фактор: заказчику важно именно изменение в поведении сотрудников, а не просто отметка «обучение проведено».

================================================================= 

Журнал "Штат" 9-10/2011