Эволюция грейдинга. Новые возможности оценки должностей

Зарождение и развитие метода оценки должностей

Юрий Левичев, консультант Hay Group

Первые попытки разработать методологию оценки должностей были предприняты еще в конце позапрошлого столетия в Америке по инициативе, исходившей от органов государственной власти. Целью начатой работы было разработать метод, который позволял бы устанавливать справедливую и прозрачную оплату труда для всех категорий сотрудников федерального правительства.

Однако наибольшую актуальность данная работа приобрела только в начале прошлого столетия. Так, в середине 20-х годов прошлого века Юджин Бендж (Eugene Benge) разработал метод оценки должностей, в основе которого лежали две ключевые идеи:

1.       Ставки заработной платы для небольшого количества ключевых должностей в организации находятся в правильном соотношении друг с другом;

2.       На основании ставок заработной платы для ключевых должностей строятся шкалы, применяемые к остальным должностям.

К сожалению, данный метод не получил широкого применения. Эдвард Хэй (Edward Hay) и Юджин были друзьями, и в продолжение работы по развитию методов оценки должностей Хэй использовал основополагающие идеи Юджина с некоторыми поправками, а именно:

1.       Ликвидировал ставки заработной платы как основу для построения шкал измерения;

2.       Ввел «профили» должностей, которые, в сущности, заменяют доли содержания работы в процентах.

Разрабатывая свой метод, Эдвард Хэй задавал руководителям компаний один и тот же вопрос: «За что вы платите своим сотрудникам»? Ответы менеджеров Эдвард формализовывал в виде факторов, при помощи которых впоследствии оценивал должности и ранжировал их по значимости для компании. На основе данного ранжирования должностей разрабатывалась и устанавливалась оплата труда для сотрудников.

Спустя время Хэй обратил внимание на то, что практически все компании платят своим сотрудникам по одним и тем же основаниям или пользуясь современной терминологией – за одни и те же компенсаторные факторы. Впоследствии данные факторы были объединены в три группы:

1.       Знания и умения (Know How): технические знания и умения, широта управления, уровень/сложность коммуникации;

2.       Решение вопросов (Problem Solving): свобода мышления, сложность решаемых вопросов;

3.       Ответственность (Accountability): свобода действий, уровень влияния/воздействия на бизнес и тип этого влияния.

Главной идеей, которая была заложена в методологию, было понятие «ответственности». То есть, применяя свои знания для решения конкретных задач, за какие результаты несет ответственность та или иная должность.

Отличительной особенностью метода является то, что оценка должности основывается на комплексном всестороннем изучении организации и внутренних процессов. Для того, чтобы оценить должность, необходимо учитывать:

·         бизнес

- размер (основные финансовые показатели);

- структуру управления (собственник или наемный менеджер управляет компанией и т.д.);

- географию (локальный, национальный и т.д.);
- насколько бизнес диверсифицирован;

- положение компании в конкурентной среде;

- операционную модель;

- планы по развитию бизнеса на будущее.

·         должность

- положение в структуре;

- процессы, в которых задействована должность;

- ключевые области/зоны ответственность и показатели, за которые несет ответственность должностей;

- кто формулирует задачи;

- каким образом производится контроль выполнения работы;

- какие решения должность может принимать самостоятельно;

- на какую часть бизнеса оказывает влияние должность и многие другие аспекты деятельности.

Именно учет такого значительного количества составляющих при оценке должностей позволил заложить в метод гораздо больший потенциал применения в бизнесе относительно изначальных целей его создания.

Новые возможности оценки должностей

Так как дополнительные «выгоды» и ценность для бизнеса от процесса оценки должностей во многих странах мира извлекают уже давно, то ниже мы будем говорить скорее о новых возможностях применения результатов оценки должностей для российских компаний.

По всему миру мы наблюдаем глобальные тенденции, которые лежат в основе непрерывно изменяющейся роли HR в организации (таблица 1).

Таблица 1

Сегодня для многих HR подразделений уже недостаточно использовать инструменты для достижения только одной цели или решения конкретной узкой задачи. Бизнес формулирует новые требования по повышению эффективности и получению максимальной добавленной стоимости от инвестиций в персонал.

Hay Group обобщила и сформулировала свой более широкий взгляд на те возможности, которые может принести бизнесу оценка должностей. Данный взгляд отражен в модели под названием «Спектрум». По своей сути это интегрированное решение для управления структурой должностей, персоналом, организационными структурами, системой вознаграждения и эффективностью деятельности (рис.1).

Рисунок 1. Hay Group Spectrum – решение в области управления персоналом.

По нашему опыту работы наиболее востребованными на сегодняшний день являются оценка должностей и построение структуры грейдов с целью сравнения с рынком и построения системы оплаты труда.

Однако, как видно из модели, это далеко не все возможности, которые может использовать бизнес. Ниже мы кратко рассмотрим некоторые из возможностей, обозначенных в модели.

Матрица профиля роли (управление карьерными перемещениями сотрудников)

Наш опыт показывает, что в данном направлении в бизнесе есть следующие потребности:

Ø       правильные люди на правильных местах;

Ø       способность оценивать вероятность успеха/риска неудачи при карьерных перемещения;

Ø        способность понимать степень «соответствия» между человеком и должностью (либо текущая должность, либо потенциальная должность в будущем);

Ø        средство помочь работникам понять их варианты в карьере и что им следует сделать, чтобы подготовиться к следующему шагу;

Ø       рамки для планирования HR, которые действуют в средне- и долгосрочной перспективе.

Как уже упоминалось выше, при создании метода Эдвард Хэй ввел «профили» должностей. Профиль должности в понимании методологии – это ее природа, то есть должность по своей природе операционная, или отвечающая за достижение конкретных результатов и т.д. Позже совместно с центром МакКлеланда было проведено исследование, в результате которого выяснилось, что для разных профилей должностей необходимы различные компетенции (поведения), которые позволяют соответствующим сотрудникам добиваться успеха в своих должностях. Это послужило началом использования профилей должностей для построения карьерных лестниц с использованием результатов оценки должностей и компетенций. В нашей практике мы используем этот инструмент преимущественно для должностей среднего и высшего менеджмента, однако его можно применять абсолютно для всех должностей в компании (рис.2).

Рисунок 2. Матрица ролей на основе оценки должностей

Когда у нас есть понимание, на «тактическом» или «стратегическом» уровне функционирует должность, и какова ее роль, мы можем строить пути карьерного перемещения (рис.3).

Рисунок 3. Матрица ротации: управление рисками при кадровых перемещениях

При планировании карьерных перемещений мы придерживаемся следующих принципов:

1.       «Универсального» рецепта управленческого успеха нет. Существует три основных типа управленческих ролей. Эффективность в одной роли не гарантирует успеха в другой;

2.       Эффективность в нынешней роли не является гарантией успеха на значительно более высоких позициях;

3.       Основной принцип грамотного планирования карьерных перемещений: либо верх по вертикали, на должность того же типа на следующем уровне, либо по горизонтали, на смежную должность того же уровня;

4.       Выбор будущих лидеров должен основываться на оценке потенциала для дальнейшего роста.

Далее мы определяем, какой тип личности наиболее подходит для каждой конкретной должности, после чего разрабатываем основные этапы профессионального роста сотрудников, благодаря которым они сумеют получить необходимые знания и опыт для выполнения поставленных перед ними задач.

Анализ организационной эффективности

Выполнимы ли должностные обязанности? Необходимо обеспечить оптимальный уровень требований к функциональным обязанностям сотрудников. Если от работников не требуют максимального использования их знаний и навыков, они теряют энтузиазм. Если, напротив, уровень требований чрезмерно высок, сотрудники терпят неудачи или эмоционально «выгорают».

«Перекосы» в дизайне должностей становятся очевидны во время проведения их анализа и оценки. Нередко мы можем наблюдать картину, когда от должности требуется достаточно высокий уровень специальных профессиональных знаний, всесторонний и многолетний опыт работы, а по своей сути сотрудник ни за что не отвечает, действует в рамках четких инструкций, большинство решений вынужден согласовывать с вышестоящими руководителями. Когда речь идет о должности советника Президента, это скорее будет казаться логичным – много знаний и низкая ответственность, а если речь идет о менеджере среднего уровня, то велик риск потерять человека.

Нет ли в структуре вашей компании скрытых изъянов? Потеря четкости функциональных обязанностей сотрудников, например, в результате слияния или реструктуризации, способна затормозить развитие всей компании. Организационные дефекты чреваты многими проблемами. Может сложиться ситуация, при которой разные сотрудники будут выполнять одну и ту же работу или даже мешать друг другу при выполнении своих обязанностей.

Как уже упоминалось выше, для оценки должностей нам необходимо понимать, в каких процессах задействована должность, каковы показатели эффективности должности, вытекающие из ее зон ответственности.

Первые результаты анализа зон ответственности становятся видны уже в ходе процесса описания должностей, когда на основе изучения документов и проведения интервью с менеджерами мы фиксируем те результаты, за которые они отвечают. Однако гораздо более эффективным является такой инструмент, как «Анализ создания цепочки дополнительной стоимости на основе анализа должностей».

В нашей методологии мы делим все бизнес-процессы компании на три вида:

1.       Основные бизнес-процессы;

2.       Поддерживающие;

3.       Инфраструктурные.

Далее мы определяем количество процессов, в которых задействована должность и тип ответственности за процесс или его этап (таблица 2).

Таблица 2

На основе нашего опыта и проведения сравнения (бенчмаркинга) загрузки на должностях мы определяем оптимальные и неоптимальные загрузки должностей, что ложится в основу для редизайна должностей или оптимизации процессов, в которых данные должности участвуют (рис. 4).

Заключение

Со времени создания  первого универсального метода оценки должностей, роль HR в компаниях значительно изменилась. В настоящее время экономическая ситуация предъявляет новые требования к использованию HR инструментов: их применение должно в первую очередь повышать эффективность деятельности и увеличивать производительность труда.  Практика показывает, что применение грейдинга помогает HR профессионалам успешно справляться с поставленными задачами.

 Журнал "Штат" №9-10 /2011