Британские консультанты Ширли Далзиэл и Джудит Стрейндж, директора компании Develop uk, занимающейся консультированием в области бизнес-партнерства, отмечают: «Реальность работы HR такова, что он, будучи высококвалифицированным и прилично оплачиваемым специалистом, тратит огромное количество драгоценного времени на оперативную, реактивную работу: пишет письма кандидатам при рекрутменте, отвечает на вопросы по декретному отпуску или гоняется за руководителями в попытке заставить их сдать отчеты об эффективности исполнения работ. Все это не оставляет ни минуты на работу, прибавляющую стоимость бизнесу.

Реструктуризация HR-департамента и перераспределение HR-ролей позволяет вычесть из уравнения оперативную работу и разделаться с ней другими средствами. Сегодня многие компании перебрасывают оперативную часть работ на линейных руководителей, другие же прибегают к аутсорсингу».

Чтобы избежать ошибок при внедрении HR-бизнес-партнерства в компании, важно соблюдать  определенную последовательность шагов.

Разберемся подробнее.

Шаг первый. Определиться, ПОЧЕМУ вам необходимо HR-бизнес-партнерство? Для стратегического лидерства? Или потому, что «все вокруг делают это»? Если цель – дать руководителям инструменты для более эффективного управления своими подчиненными, – вы на верном пути. Когда  линейный руководитель получит новые инструменты, с помощью которых сможет развивать сильные стороны своих подчиненных, давать им обратную связь, помогать находить простые способы выполнения работы, считывать их потребности в обучении, то он будет способствовать вовлеченности сотрудников. Вовлеченный сотрудник, в свою очередь, обеспечит успех вашей компании.

Второй шаг. Понять, ЧТО в компании необходимо изменить, и как в этом поможет HR? Если партнерская функция HR вводится для более эффективного управления, то следует ответить на вопрос: что необходимо руководителям для лучшей вовлеченности их подчиненных?

Введение HR-партнерства окажет серьезное влияние на организацию в целом. HR-менеджер - не единственный, кому придется изменить стиль и методы работы, то же придется сделать и линейным руководителям. HR-у трудно вовлечь их в процесс, потому что во многих изменениях они склонны видеть лишь очередную модную причуду. Здесь жизненно важной становится поддержка высшего руководства, ведь речь идет не просто об инициативе HR, а о крупном организационном изменении, о стратегическом преимуществе на рынке.

Третий шаг. Тщательно и вдумчиво определить роли HR-а в новой позиции бизнес-партнера. КАК он будет взаимодействовать с разными участниками бизнеса? Как они, в свою очередь, будут строить с ним отношения?

HR-ам в новой роли предстоит действовать в тесной связке с ключевыми руководителями бизнеса. Только такое взаимодействие обеспечит стратегическое решение вопросов, связанных с управлением персоналом (открытие новых филиалов, слияние или поглощение компаний, запуск нового производства и др.)

Ирина Кулакова

Отрывок из статьи, журнал "Штат", сентябрь-октябрь 2011